Быстро — не равно хорошо: как оценить качество обслуживания клиентов
Разбираемся, как руководителю выстроить систему контроля сервиса обслуживания
Обслуживание клиентов — это комплексный бизнес-процесс. В нем нужно учитывать более 10 метрик на разных уровнях обслуживания и постоянно улучшать работу клиентской поддержки.
Как сделать так, чтобы время ответа специалиста занимало несколько минут, и клиентский вопрос был действительно решен, а не просто переведен в этап «Готово» — разбираемся в этой статье.
Читайте, какие показатели важно измерять для контроля качества сервиса и как их использовать для улучшения клиентского опыта и бизнес-процессов.
Что такое оценка качества обслуживания клиентов
Каждая компания, которая занимается обслуживанием клиентов, вырабатывает свои стандарты работы с пользователями:
- определенное время ответа,
- период решения вопроса,
- соответствие SLA,
- требования к оформлению документации после ответа клиента,
- коммуникативные нормы и др.
Оценка качества обслуживания — это сверка соответствия реальной работы сотрудников со стандартами клиентского сервиса.
Без стандартов обслуживания невозможно оценить работу сотрудников и привести к единому KPI.
Зачем проводить оценку качества услуг
Основные причины оценки:
Выявление слабых мест процесса на раннем этапе. Регулярная оценка сервиса показывает сбои в системе, которые можно остановить до того, как они приведут к массовому оттоку клиентов.
Объективные показатели для дальнейших решений. Без оценки руководитель судит о качестве сервиса по единичным жалобам клиентов или ощущениям сотрудников. Оценка дает точные данные, которые показывают, где процесс выстроен на все сто, а где проседает.
Удержание клиентов и увеличение выручки. Качество сервиса связано с повторными покупками, что продлевает LTV клиента. Оценка позволяет увидеть конкретное место в бизнес-процессах обслуживания, которое приводит к повышению или снижению числа повторных заказов.
Данные для объективной обратной связи сотрудникам. Реальные цифры показывают, какой сотрудник закрывает меньше обращений, с какими запросами у команды трудности. Цифры помогают дать точную обратную связь и разобрать причины падения показателей.
Пошаговая инструкция: как разработать стандарты клиентского сервиса
Нельзя вывести идеальную формулу качественного сервиса до старта работа — это длительный процесс работы, связанный с постоянными улучшениями сервиса. И вывести стандарты можно только на практике.
Пошаговый процесс разработки стандарта:
- Соберите реальные диалоги с клиентами. Прослушайте записи разговоров с клиентами, если они есть, или посмотрите, как сотрудник общается с пользователем по телефону. Также можно попросить показать переписку с клиентом.
- Отследите реакцию клиентов на разные разговоры. Например, один сотрудник может сразу здороваться с клиентом и обратиться по имени, другой – молчать и ждать первого шага от покупателя. В первом случае, клиент будет с большей вероятностью продолжать диалог, во втором – скорее всего, положит трубку. Зафиксируйте такие закономерности.
- Определите критерии оценки. Выберете метрики, которые вы будете отслеживать при оценке и расскажите команде о них. Это могут минут разговора или ожидания клиента, использование определенных фраз и/или период решения запроса.
- Опишите правила коммуникации с клиентом с точными примерами. Плохо описанный стандарт: «Будьте вежливы и оперативны». Хороший стандарт: «Отвечайте в чате не позднее 5 минут. Не используйте фразы "вы должны" и "это невозможно"». Пропишите точные формулировки — что менеджеры обслуживания могут использовать, а какие под запретом.
- Пропишите, что делать в сложных ситуациях. Стандарт должен отвечать не только на простые вопросы, но и давать решение при работе с конфликтными клиентами или техническими сбоями. Пример: «Если клиент грубит — сохраняйте спокойный тон, не агрессируйте в ответ. Если оскорбления продолжаются — сообщите, что прекратите разговор».
- Объясните команде «зачем». Сотрудники лучше следуют правилам, если понимают их смысл. Например, можно не просто приказать перезванивать клиенту в течение 5 минут, а показать, что если этого не сделать, то тот уйдет к конкурентам и выручка компании снизится.
- Проверьте стандарт на нескольких сотрудниках. Не внедряйте документ сразу на всю компанию — сначала протестируйте на небольшой группе. Дайте новый скрипт и регламент нескольким сотрудникам и затем прослушайте их общение с клиентами, чтобы оценить нововведения.
- Регулярно обновляйте стандарт. Продукт и рынок меняются, появляются новые вопросы от клиентов — стандарт должен поспевать за этим, чтобы компания не теряла клиентов.
Методы измерения качества обслуживания
Есть 2 типа методов оценки качества сервиса:
- количественные методы показывают сколько клиентов обслуживает команда и как быстро она это делает;
- качественные — почему количественные показатели именно такие, и что именно пошло не так.
Первые показывают масштаб проблемы, вторые — ее причину.
Количественные методы
Методы, которые дают измеримые цифры и позволяют сравнивать периоды, сотрудников, каналы коммуникации.
- Метрики из систем поддержки (CRM, helpdesk). Автоматически считаются на основе данных: время первого ответа, время решения, доля просроченных заявок, количество эскалаций.
- Опросы после обращения (CSAT, CES). Короткий опрос с измеримой шкалой сразу после закрытия обращения: «Оцените качество от 1 до 5» или «Насколько легко было решить вопрос».
- Периодические опросы лояльности (NPS). Не привязаны к конкретному обращению, измеряют общее отношение к компании за выбранный период.
- A/B-тестирование процессов. Сравнение разных вариантов работы на разных группах клиентов. Показывает, какие нововведения поднимают уровень сервиса, а какие — вызывают негатив у клиентов или усложняют работу команды.
Качественные методы
Способы узнать субъективное мнение клиента об обслуживании.
- Прослушивание звонков и чтение переписок. Руководитель или тимлид выборочно читает переписки или прослушивает звонки, сверяя их со стандартами обслуживания.
- Тайный покупатель. Подставной клиент обращается в поддержку как обычный покупатель и оценивает клиентский опыт — от первого касания до решения вопроса.
- Открытые отзывы и комментарии клиентов. Клиенты могут оставлять отзывы в открытых источниках о работе команды или заполнять формы с открытыми ответами после обращения.
- Интервью с клиентами и фокус-группы. Прямой разговор с несколькими клиентами о их опыте.
3 уровня оценки, чтобы понять, насколько качественный у вас сервис
У процесса обслуживания клиентов есть 3 стороны: клиентский опыт, работа команды и предсказуемость процессов.
Первый уровень: клиентский опыт
Это субъективная оценка клиента от взаимодействия с сервисом. Здесь нужно смотреть не на результат работы сотрудника, а на впечатление клиента.
Например, клиенту вернули деньги за товар за один день, что соответствует стандарту. Но в обратной связи покупатель отметил: «Пришлось трижды объяснять ситуацию разным операторам». Формально обращение закрыто успешно, но впечатление клиента — плохое.
Второй уровень: работа команды
Это операционные показатели самой команды поддержки — насколько качественно и быстро она выполняет свою работу.
Пример: оператор ответил клиенту через 30 секунд и перевел его обращение в статус «Закрыто» за 5 минут. Но после 10 минут клиент снова вернулся с той же жалобой. Быстро — не значит качественно. Сотрудник должен пересмотреть свой подход к обслуживанию.
Третий уровень: стабильность и предсказуемость внутреннего процесса
Это внутренняя система оценки работы команды — взгляд «сверху».
Оценка операционных процессов отвечает на вопросы:
- сколько сообщений просрочено, почему такие цифры;
- как ускорить ответ сотрудников;
- на каких этапах и почему чаще всего застревают обращения и т.д.
Например, при прослушке отдельных диалогов все в порядке, но 30% обращений по одному и тому же вопросу передаются на вторую линию обслуживания. Возможно, у некоторых операторов нет доступа к нужным модулям CRM-системы, чтобы быстро закрыть вопрос. Проблема не в людях, а в процессе.
11 метрик для контроля качества обслуживания клиентов
Показатели, которые помогут оценить качество сервиса.
```html id="metrics_service_quality"| Метрика | Описание метрики | Формула расчета |
|---|---|---|
| CSAT (Customer Satisfaction Score) | Оценка удовлетворенности клиента конкретным обращением. Обычно опрос проводят после диалога: «Оцените качество обслуживания от 1 до 5». |
CSAT = (Количество положительных оценок ÷ Общее количество ответов) × 100% Положительная оценка — это 4–5 баллов из 5 или 8–10 баллов из 10. |
| NPS (Net Promoter Score) | Готовность клиента рекомендовать компанию другим по шкале от 0 до 10. |
NPS = % Амбассадоров (оценка 9–10) − % Критиков (оценка 0–6) Также есть расширенная формула: NPS = (Амбассадоры − Критики) ÷ Все опрошенные × 100% Нейтралы (оценка 7–8) причисляются ко всем опрошенным. |
| CES (Customer Effort Score) | Показывает, сколько усилий клиенту пришлось приложить, чтобы решить вопрос. Чем меньше усилий со стороны клиента — тем лучше сервис. Узнать объем усилий можно через опрос «Насколько легко можно было решить задачу?». Обычно клиент оценивает усилия по шкале от 1 (очень легко) до 5 или 7 (очень сложно). | CES = Сумма оценок усилий ÷ Количество ответов |
| First Response Time | Время от момента обращения клиента до первого ответа сотрудника. Учитывается именно период первой реакции, а не закрытие обращения. | Считается как среднее значение по всем обращениям за выбранный период. |
| Время решения обращения | Полное время от обращения клиента до закрытия вопроса. Включает все этапы работы с заявкой, в том числе передачу на другую линию. | Для параметра берется среднее значение за нужный период анализа. |
| First Contact Resolution (FCR) | Доля обращений, решенных за один контакт, без повторных звонков или писем клиента по тому же вопросу. | FCR = (Обращения, решенные с первого контакта ÷ Общее количество обращений) × 100% |
| Соблюдение SLA | Процент обращений, обработанных в рамках согласованных временных нормативов обслуживания. | Соответствие SLA = (Обращения, обработанные в срок ÷ Общее количество обращений) × 100% |
| Количество просроченных заявок | Число обращений, которые вышли за рамки установленного SLA и не были обработаны вовремя. | % просрочек = (Просроченные заявки ÷ Общее количество заявок) × 100% |
| Repeat Contact Rate | Доля повторных обращений — процент клиентов, которые обратились снова по той же проблеме, которая не была решена при первом контакте. Противоположная метрика показателю FCR. |
Repeat Contact Rate = (Повторные обращения по одному вопросу ÷ Общее количество обращений) × 100% Repeat Contact Rate = 100% − FCR |
| Количество эскалаций | Число обращений, переданных с первой линии поддержки на вторую или выше. | Расчет — среднее значение за период. |
| Unresolved Rate | Доля нерешенных обращений — процент обращений, которые остались без решения: закрыты без результата, зависли или клиент перестал отвечать, не получив помощи. | Unresolved Rate = (Нерешенные обращения ÷ Общее количество обращений) × 100% |
Как организовать контроль качества клиентских услуг
Чтобы проконтролировать качество сервиса, стоит вести учет заявок в одной системе. Разберем на примере сервиса Kaiten, как система управления заявками и задачами команды помогает в оценке обслуживания.
Service desk
Service desk — это система, куда «падают» все заявки из разных источников. Без этого менеджеры не смогут отслеживать прогресс по всем обращениям и системно анализировать поток запросов.
В Kaiten есть модуль Service desk, который собирает обращения клиентов из разных каналов — онлайн-формы, email, Telegram-бот — и превращает их в карточки на канбан-доске с этапами обработки заявок.
Контроль SLA
Некоторые платформы предлагают автоматический контроль соблюдения SLA.
В Kaiten руководитель может заранее настроить соглашение об обработке заявок, которое будет динамически отображаться в карточках запросов, внутри которых специалисты видят:
- время на первый ответ — таймер в реальном времени;
- таймер, сколько осталось до конца срока завершения обращения,
- сколько заявка находится в пути.
Также Kaiten позволяет выбрать тип SLA в зависимости от типа заявки. Например, для обращений ключевых клиентов можно установить более короткие сроки, а для обычных — более длительные. Менеджер увидит их в карточке. Специалисту не нужно держать в голове стандарт и отслеживать самостоятельно, сколько прошло от старта работы над заявкой.
После завершения определенного периода работы руководитель может увидеть статистику по соблюдению SLA разными сотрудниками и командой в целом.
Оценка работы Службы поддержки (голосование клиента)
После решения обращения клиент может поставить оценку в том канале, через который он обратился – в Telegram-боте, письме или портале. Это готовая реализация CSAT: клиент оценивает конкретное обращение, и его оценка попадает в карточку и отчет.
Ошибки в сборе аналитики при контроле обслуживания
Анализ разовых инцидентов, а не всей картины
Главная ошибка при сборе аналитики работы сервиса — смотреть на разовые случаи, а не системные показатели.
Например, если CSAT упал на один день из-за сбоя в продукте — это не повод менять процессы. Но если CSAT ниже нормы третью неделю подряд — это уже основание для пересмотра работы специалистов.
Мышление «каждый низкий показатель = вина процесса»
Важно разделять человеческие ошибки и процессные. Чтобы выяснить, где ошибка — в работе конкретно человека или процессе — сравните показатели работы разных специалистов по одному и тому же процессу. Если они все находятся в равных условиях, но у одного из специалистов показатели ниже — это повод поговорить с человеком о его навыках или поставить на эту позицию другого сотрудника, но не менять процессы.
Аналитика уходит «в стол»
Нет смысла собирать цифры ради цифр. Оценка сервиса должна служить фундаментом для дальнейших изменений, которые поднимут показатели работы обслуживания.
Как использовать результаты оценки для улучшения сервиса. Примеры
Главная цель оценки — использование данных для улучшения процессов.
Пересмотр процессов должен происходить по цепочке: оценка → анализ → изменение → повторная оценка. Регулярный проход по этому циклу делает оценку инструментом улучшения. Какие аспекты обслуживания может улучшить оценка:
Изменения скриптов и регламентов
Если низкие оценки о работе сервиса повторяются — проблема может лежать в скриптах и регламентах, по которым работают специалисты.
Пример: клиенты отмечают, что при возврате товара им не предлагают альтернативу. Значит, в скрипт нужно добавить обязательную фразу-переход на альтернативное решение. Не нужно полагаться на инициативу оператора, важно выстроить одну систему для всех сотрудников.
Точечное развитие конкретных сотрудников
Если проблема характерна не для процесса в целом, а для отдельных людей — нужен разбор именно их диалогов и переписок с клиентами.
Пример: у одного оператора стабильно ниже CSAT. При этом он технически верно закрывает все заявки. Можно разобрать именно его звонки и оценить, почему клиенты могут быть недовольны его работой. Затем проработать с ним выявленные моменты.
Изменения в инструментах и правах доступа
Оценка может подсветить длительный разбор обращений. Тогда важно погрузиться в процесс работы команды. Возможно, у специалистов нет шаблонов ответов под рукой, понятных инструкций или автоматизации.
Пример: специалистам нужно каждый раз вручную вносить данные клиента в договор. Решение — настроить автоматизацию проброса данных из карточки CRM в шаблон договора.
Передача данных в другие отделы
Если корень низких показателей находится не в качестве сервиса, а в продукте, документации или смежном процессе, то задача поддержки донести проблему до нужного отдела, подкрепив ее цифрами.
Пример: треть обращений связана с одной и той же путаницей в интерфейсе. Поддержка может донести эту информацию до отдела разработки, чтобы те пересмотрели UX-дизайн приложения.
Оценка качества услуг: кратко о построении процесса контроля
- В основе оценки должен лежать зафиксированный стандарт обслуживания: время ответа, SLA, коммуникативные нормы – а не мнение специалистов или руководителей.
- Регулярная оценка выявляет слабые места, дает объективные данные для дальнейших решений о перестройке процессов.
- Стандарт должен разрабатываться на реальных диалогах с клиентами и обновляться по мере роста компании или изменений в продукте.
- Методы измерения делятся на количественные (метрики, опросы, A/B-тесты) и качественные (прослушивание звонков, тайный покупатель, интервью).
- Полную картину дают три уровня оценки: клиентский опыт, работа команды, стабильность процессов. Можно использовать 11 основных метрик (CSAT, NPS, SLA и другие), чтобы покрыть все уровни аналитики.
- Важно анализировать их все вместе, а не принимать решения об изменениях на основе одной метрики.
- Системы Service desk и автоматический контроль SLA систематизируют сбор данных по всем обращениям. Многие платформы — как Кайтен — автоматически собирают данные и превращают их в понятные отчеты о работе команды.
