Как повысить продуктивность: техники, советы и алгоритм внедрения
Разбираем признаки неэффективной командной работы и даем пошаговый план, как навести порядок в задачах без выгорания
Продуктивность — это не про скорость и не про количество задач, а про объем нужного результата за единицу времени. И чтобы ее повысить, недостаточно работать больше, ведь нужно перестроить процессы в команде. Как это сделать, разбираем вместе с проектным менеджером Ариной Барловой.
Что такое продуктивность в работе и зачем разводить ее с эффективностью и другими понятиями
Прежде чем говорить о повышении продуктивности, важно разобраться с близкими по значению терминами. В обиходе их часто путают, и от этого страдают и обсуждения, и решения.
- Производительность — объем результата, который один человек или команда выдает за единицу времени. Например, 5 закрытых сделок за день.
- Результативность — попадание этого результата в нужную цель. Те же 5 сделок, но в нужный сегмент клиентов и с нужным средним чеком.
- Продуктивность — в современном менеджменте это единство производительности и результативности. То есть и объем, и попадание в цель.
- Эффективность — соотношение результата к затратам: времени, деньгам, усилиям. Чем больше нужного результата за меньшие ресурсы — тем эффективнее.
- Занятость — любая активность. В том числе бесполезная.
Покажем, как одно не означает другое, на примере:
Менеджер за день обзвонил 30 клиентов — это занятость. Из них он закрыл 5 сделок — это производительность. Все 5 сделок попали в нужный сегмент и принесли выручку — это результативность. Объем результата сошелся с целью — значит, он был продуктивным. А вот если на эти 5 сделок он потратил весь маркетинговый бюджет квартала — продуктивность не равна эффективности.
Из этого простого примера видно главное: можно быть занятым и при этом непродуктивным. Можно быть продуктивным, но неэффективным. Из-за тесной связи понятий команды могут путать одно с другим — и потому решать проблему продуктивности увеличением занятости. Но от этого продуктивность не прибавляется.
Как понять, что команда непродуктивна. И из-за чего это происходит
По словам Арины Барловой, если хотите понять, продуктивна команда или нет, в первую очередь нужно обратить на эти критерии:
- как долго задачи висят в одних и тех же статусах в таск-трекере;
- о чем идет коммуникация в рабочих чатах — про плановые задачи или про срочные вставки;
- какая в целом атмосфера в команде — постоянные авралы или ровный рабочий темп;
- какая активность у команды — есть ли реальные изменения в коде по задачам, условий, задач, статусов и т.д.;
- как ведут себя руководители и смежные команды — нет ли запросов «срочно сделать» в обход менеджера.
Если по итогу такого базового анализа видно, что у команды низкая продуктивность, то следует разобраться в ситуации детальнее и найти причину. Вполне вероятно, что дело не в сотрудниках, а в процессах.
Ниже разобрали ситуации, когда поломка в процессах приводит к низкой продуктивности.
Ситуация 1. Сбился ритм поставки
Ритм поставки — это устойчивая скорость, с которой команда выпускает готовый результат. Когда он сбивается, команда перестает работать на будущее и начинает обслуживать прошлое: вместо движения вперед разбирает накопленные хвосты. Готовой ценности становится меньше, нагрузка при этом не падает — продуктивность снижается, даже если по часам команда работает больше прежнего:
«Бывает, что перед важной сдачей команда вырезает часть тестов и ревью, чтобы успеть в срок. Работу сдают вовремя, но после релиза получают резкий прирост багов и переделок. Приходится закладывать больше времени и на плановые доработки. Команда выгорает, начинает чаще ошибаться, требуется еще больше времени на работу — и по плану, и над ошибками. В итоге перерабатывают, а результаты падают», — Арина Барлова, проектный менеджер.
Ситуация 2. Параллельные задачи и переключения
Когда у сотрудника одновременно открыто несколько задач, он не работает над ними одновременно, а переключается между ними. Каждое переключение требует времени:
- нужно вспомнить контекст;
- найти место, на котором остановился;
- восстановить ход мысли.
Чем больше задач в работе одновременно, тем выше доля этого «накладного» времени и тем меньше реального движения по каждой.
«Такое бывает, когда спринт распределяют плотно, но без учета задач от других отделов и того, что руководство может прийти мимо менеджера и поставить задачу в духе „вот тут быстренько сделай". В итоге заняты все, перерабатывают тоже все — пытаются успеть и плановое, и то, что не попало ни в какую оценку. Но на обе категории времени не хватает», — Арина Барлова, проектный менеджер.
Ситуация 3. Нарушена иерархия управления
Например, такое бывает, когда заказчик начинает выполнять функции менеджера. То есть сам определяет сроки, важность и приоритеты задач. С точки зрения продуктовых метрик — конверсии, удержания, удовлетворенности — такие задачи бесполезны или ломают логику продукта. Но заказчику они кажутся критичными, и команда тратит спринт за спринтом на доработки, которые не двигают результат.
«В такой ситуации хорошо, если команда предпочитает качественно выполнять задачи и не болеет за продукт. Но если болеет, то сотрудники ловят большую фрустрацию, ведь не понимают, зачем это все», — Арина Барлова, проектный менеджер.
3 инструмента, чтобы повысить продуктивность команды
Ниже — три инструмента, которые помогают руководителю выстроить рабочий процесс и поддерживать продуктивность команды на стабильном уровне.
Инструмент 1. Прозрачная система приоритетов
Без общих правил приоритизации команда теряет фокус: ресурс уходит на задачи, которые попали в работу первыми или поступили от более настойчивого источника, а ключевые направления буксуют.
Чтобы это изменить, нужны общие правила, по которым задача попадает в работу. Самое простое — шкала из 3 уровней:
- Высокий — задача блокирует выручку или критический процесс.
- Средний — задача важная, но ее можно перенести
- Низкий — можно сделать, когда освободится время.
О том, как распределять задачи с учетом загрузки команды, мы подробно написали в статье «Ресурсное планирование: как избежать срыва проектов и выгорания команды».
После добавления приоритетов по ним можно будет сортировать бэклог. Даже если у заказчиков есть срочные задачи, они попадают в тот же бэклог и проходят ту же оценку. Исключения возможны, но редко и с обоснованием.
Сложнее, когда мнение о приоритетах не совпадает с позицией заказчика или руководства. В таком случае задача менеджера — не отказывать в лоб, а защищать команду через предложение альтернативы. Например: «Мы возьмем эту задачу, но тогда сдвинется вот эта. Что для вас важнее?». Главный инструмент в таком разговоре — данные и расчеты. Они показывают, как решение повлияет на бизнес-результат, сроки и загрузку команды.
Инструмент 2. Ретроспективы для поиска сбоев, а не виноватых
Когда срываются сроки или растут ошибки, руководители часто пытаются найти виноватого. Сотрудники начинают скрывать проблемы, а настоящие причины — неработающие процессы, нехватка ресурсов, путаница в приоритетах — остаются незамеченными.
Не допустить поиск крайнего помогают ретроспективы — регулярные встречи, на которых команда обсуждает, где процессы застревают и как это исправить. Цель — не разобрать ошибку конкретного человека, а найти системный сбой, который мешает всем.
«Чаще на ретроспективе оказывается, что проблема затрагивает больше людей, чем думаешь. Например, я считала, что срочные задачи в обход моей оценки падают на одного-двух разработчиков. На ретро выяснилось — на всех», — Арина Барлова, проектный менеджер.
Чтобы ретроспектива действительно вскрывала такие проблемы, ее должен вести фасилитатор — человек, который структурирует обсуждение и помогает команде говорить открыто. От его подготовки во многом зависит, будет ли встреча полезной.
Подробнее о том, как работать с ретроспективами, Арина Барлова рассказала в отдельной статье: «Как организовать ретроспективы в IT и не только».
«Качество ретроспективы зависит от фасилитатора — от его вовлеченности и погруженности. Подобрать вопросы и расшевелить участников можно, только если знаешь контекст, специфику и пользуешься доверием команды. Особенно это важно, когда договоренности предыдущего ретро действительно были выполнены и проверены фасилитатором к следующей встрече», — Арина Барлова, проектный менеджер.
Упростить проведение ретроспективы помогут готовые шаблоны — выбирайте любой из статьи «5 шаблонов ретроспективы: как превратить обсуждения в задачи».
Инструмент 3. Опора на метрики, а не на ощущения
Чтобы решения по приоритетам и ретроспективам были обоснованными, руководителю нужны не только наблюдения, но и факты. Без цифр обсуждения скатываются к субъективные оценки и предложения. Метрики дают объективную картину: где задачи зависают, сколько на самом деле занимает работа, где команда теряет время.
«Метрики бывают технические, продуктовые и управленческие. Универсального набора нет — что смотреть, зависит от проекта и его специфики. Поэтому пытаться отслеживать все сразу бессмысленно: дашборд из 10 показателей превращается в шум, в котором не видно главного», — Арина Барлова, проектный менеджер.
Чтобы не путаться в метриках, можно разделить их на IT-проекта на три группы: технические, продуктовые и управленческие. Собрали в таблицу основные метрики по мнению Арины Барловой, на которых стоит сфокусироваться в первую очередь.
Подробнее о метриках, их значении и применении Арина рассказывает в статье «Метрики успеха IT-проектов: как измерять и анализировать результаты»
С чего начать. Внедрите систему для управления проектами с канбан-досками, чтобы вы могли использовать отчеты и следить за продуктивностью команды. Посмотрите Lead Time по задачам за последний месяц. Найдите задачу, которая висела дольше всех, и разберите, почему — например, из-за загруженности исполнителя или ожидания согласования.
Как внедрить изменения в команду: 4 работающих техники
Даже самые правильные техники повышения продуктивности провалятся, если команда их не принимает.
«Руководитель должен работать сообща с командой, выполнять обещанное, оставаться прозрачным, предсказуемым и понятным», — Арина Барлова, проектный менеджер.
Как этого добиться на практике — разберем в разделе.
Не пытайтесь внедрить сразу все, начните с одного инструмента. Если попытаться за месяц перевернуть все процессы — команда не успеет разобраться. Выберите один инструмент, например, ретроспективы, и дайте команде привыкнуть.
Объясните, зачем это нужно. Не нужно ссылаться на требования от руководства. Лучше сказать честно, что задачи зависают и стоит попробовать проводить ретроспективы, чтобы разобраться с причинами.
«Нужно говорить откровенно и понятно о том, какие процессы в работе кажутся неэффективными и почему. Затем можно показать план, как это исправить и предложить обсудить варианты воплощения», — Арина Барлова, проектный менеджер
Соберите обратную связь. Когда пройдет 2-3 недели после внедрения нового инструмента, обсудите с командой результаты — помогает нововведение или только мешает. Выслушайте мнения, даже критические. Признайте, что не все может получиться с первого раза.
Подсветите улучшения. Даже небольшой успех мотивирует команду двигаться в нужном русле. Например, если задачи стали закрываться быстрее на день — стоит это показать и обсудить. Цифры отлично иллюстрируют улучшения.
Приведем пример. Допустим, компания внедрила ежедневные короткие встречи. В первые две недели сотрудники могут не хотеть участвовать в них. Однако, если через месяц они увидят, что закрывают задачи быстрее, то могут сами начать поддерживать эти встречи.
Как Кайтен помогает увеличивать продуктивность
Кайтен — гибкая платформа, которая позволяет выстроить управление проектами, IT-поддержку и даже задачи других отделов в одной среде. Подготовили три возможности, которые помогут навести порядок в работе.
Приоритизация
Расставить очередность выполнения задач на досках в Кайтен можно в пару кликов. Например, добавить в карточку пользовательское поле «Приоритет» и выставить его для каждой задачи — высокий, средний, низкий или выставить другие значения.
На доске можно отсортировать карточки по приоритету, чтобы сверху были наиболее важные.
Блокировка задач
Если по какой-то причине нельзя продолжить работу над задачей, в Кайтен можно заблокировать эту карточку с помощью другой карточки или текста.
Вы кликаете на карточку, ставите пометку «Заблокирована» и указываете причину. На фасаде появляется яркий визуальный сигнал — сразу видно, что работа остановлена и почему ее нельзя продолжать.
Так трудности не будут замалчиваться и будут на виду, а руководитель оперативно увидит проблему и поможет ее решить.
Связи задач
Проекты редко состоят из одной задачи, обычно это цепочка связанных между собой дел. Например, вы заводите родительскую карточку «Сделать редизайн главной страницы». Внутри нее несколько дочерних:
- провести анализ пользователей;
- нарисовать макет;
- разработать дизайн;
- сверстать блоки.
В Кайтен такие подзадачи можно связать с родительскими карточками в пару кликов. Когда открываете главную карточку, видите список дочерних и их прогресс.
Можно быстро переключиться на любую из них, не выискивая в общем списке. Это удобно и для руководителя, которому важно видеть общий статус проекта, и для исполнителей, которые не теряют из виду следующую задачу.
Приоритеты, блокировки и связи помогают команде меньше переписываться в чатах и больше видеть реальное положение дел. Там, где раньше нужно было созваниваться и уточнять, система подсвечивает срочность, статус и связанные задачи.
Заключение
Продуктивность — это не просто количество выполненных задач, а их полезный результат. Можно целый день отвечать на сообщения и закрывать мелкие дела, но при этом не двигать важные задачи. Увеличение нагрузки не решает эту проблему: переработки только ухудшают ситуацию.
Не нужно начинать с глобальных перестроек и пытаться внедрить все разом. Например, потерянные заявки или зависшие задачи на неделю. Выберите одну технику и введите ее в команду, а позже — обсудите с сотрудниками, что изменилось. Усиление продуктивности не требует больших бюджетов или сложного внедрения, только внимательной и последовательной работы с командой.
