Как строительная компания за полгода оцифровала процессы и запустила 5 сервисов
Excel, чаты и стройки по всей стране: как команда собрала процессы в одну систему и навела порядок в проектной работе
Когда команда раскидана по всей стране — от Сахалина до Москвы — управлять проектами в Excel становится невозможно. Задачи теряются в чатах, сроки срываются, а руководство не видит реальной картины.
Именно с такой ситуацией столкнулась крупная строительная компания, когда начала активно расти. Кейс обезличен по просьбе клиента, но мы оставили самые интересные моменты: с какими проблемами сталкивались команды, с чем помог Scrum и как компания в итоге смогла оцифровать процессы.
Чем занимается компания
Компания работает в строительстве полного цикла и специализируется на объектах энергетики. Команда проектирует, производит и строит котельные под ключ: сначала создает документацию, затем изготавливает оборудование на собственных производственных площадках, после этого возводит объекты.
География работы — несколько регионов России. Часть сотрудников находится в офисах, часть работает удаленно или в гибридном формате: кто-то на стройплощадках и в командировках, кто-то из дома.
Какие проблемы были в компании до оцифровки процессов
Летом компания прошла через реорганизацию: появились новые подразделения, команда активно росла. Kaiten уже был закуплен — еще осенью прошлого года. Что-то даже успели настроить с помощью приглашенного консультанта. Но единой системы работы еще не было.
Процессов либо не существовало, либо они были хаотичными. Часть работы велась буквально на коленке — в Excel-таблицах, мессенджерах и блокнотах. Когда все сидят в одном кабинете, задачи еще можно как-то контролировать. Но когда команда распределена по разным регионам, таблиц и устных договоренностей становится мало.
Много простоев и постоянная попытка уложиться в дедлайны. У компании полный цикл: проектирование, производство, строительство. Задержка на одном этапе тянет за собой все остальные. Но без единой системы сложно понять, где именно буксует проект
Операционные расходы росли, а отследить их было сложно. Когда закупками занимаются сотрудники в разных городах и каждый ведет свою таблицу, собрать общую картину почти невозможно.
Руководство не видело реальной ситуации. Чтобы понять статус проекта, приходилось созваниваться, писать в чаты, собирать информацию по крупицам. Из-за этого время уходило на сбор данных, а не на принятие решений.
Именно в тот момент стало ясно, что нужны глобальные изменения. Инструмент уже есть, но сам по себе он ничего не решает. Нужно выстроить процессы, обучить людей и сделать так, чтобы система реально работала, а не пылилась в закладках браузера.
Сначала процесс, потом инструмент
Начинать с простой настройки досок было нельзя. Сначала нужно было разобраться с процессами: понять проблемы конкретного подразделения, предложить решение и только потом настраивать инструмент.
Для тестирования гипотез использовали отдельное пространство: там можно было пробовать варианты досок, колонок, карточек и автоматизаций, не ломая текущую работу команд.
Как была выстроена работа:
- Сессия с руководителем. Обсуждали цели цифровизации и главный вопрос: какие проблемы есть сейчас, что нужно улучшить, ускорить или сделать прозрачнее.
- Анализ текущих процессов. Разбирали, как сейчас движется работа, где возникают задержки, что теряется и где не хватает контроля.
- Подбор метода. В зависимости от специфики выбирали Scrum с двухнедельными спринтами, Kanban для потоковых задач или сервис для обработки заявок.
- Настройка пространства. Делали это вместе с командой, чтобы учесть реальные нюансы работы.
- Обучение сотрудников. Не просто отправляли инструкцию, а проводили созвоны с демонстрацией экрана и совместной работой в тестовом пространстве.
- Тестирование и доработка. В процессе всегда появляются детали, которые не видны на старте. Их фиксировали и исправляли.
Есть люди более взрослого возраста, которые в Excel-то не очень хорошо работают. Чтобы они понимали особенности перехода на новый инструмент, руководитель проводил созвон, показывал экран и вместе с сотрудником создавал тестовую задачку. Так люди действительно стали работать в системе, а не саботировать ее.
Scrum для проектировщиков: как настроили двухнедельные спринты
Первым подразделением, где Kaiten внедрили полноценно, стал проектный дивизион - команды, которые проектируют инженерные объекты в 2D и 3D.
В пространстве есть несколько крупных проектов: строительство 13 котельных, объекты в разных городах и т.д. Для каждого проекта нужна отдельная доска с двухнедельными спринтами. Такой формат помог отделить проектную работу от общего потока задач и сделать статус каждого проекта понятным для команды и руководителей.
Как устроена работа команды 3D-моделирования
У команды 3D-моделирования один из самых продуманных процессов — с импортом задач, дорожками по типам работ и отслеживанием блокировок.
Загрузка задач через импорт. Ребята заранее готовят список работ на спринт в Excel. Затем файл загружается в Kaiten, и все задачи автоматически попадают в бэклог. Это быстрее, чем создавать карточки вручную — особенно когда их десятки.
Разделение на дорожки. Доска разбита по типам работ: моделирование, разработка, выпуск документации. Не нужно открывать карточку, чтобы понять ее тип — достаточно посмотреть на дорожку.
Простые колонки. Команда пробовала разные варианты: и более сложный процесс с большим количеством этапов, и минимальную структуру. В итоге остановились на трех колонках: «Наша очередь», «В работе», «Завершено».
Что внутри карточки
Карточка задачи стала местом, где собрана вся важная информация: причина блокировки, списание времени, чек-листы, комментарии и вложения.
Коды блокировок. Если задачу невозможно выполнить прямо сейчас, сотрудник ставит метку с причиной. Руководство просило разделять задержки на стороне команды и на стороне заказчика — так мы понимаем реальную картину.
Списание времени. Сколько реально уходит на типовые задачи? Где команда буксует? Эти данные нужны для планирования.
Чек-листы. Большие задачи разбиваются на шаги. Иногда кажется, что задача маленькая, а на практике она огромная. Чек-листы помогают это увидеть заранее.
Дашборд для руководителя
Для руководителей настроили систему связанных карточек. Родительская карточка работает как дашборд — в ней видно общее состояние большой задачи и статус дочерних карточек.
Если одна из подзадач просрочена или заблокирована — это сразу подсвечивается. Руководителю не нужно заходить в каждую задачу и проверять вручную.
5 сервисов для обработки заявок: как внедрили принцип единого окна
Параллельно со Scrum команда запустила сервисы на базе модуля Service Desk. Это стало одним из главных прорывов: сотрудники увидели реальную пользу и сами начали просить автоматизацию.
Идея простая — собрать все внутренние заявки в одном месте. Не искать информацию в чатах, не ходить к людям лично, не терять запросы в переписке.
Сервис №1: IT-поддержка
Первый сервис был тестовым. Нужно было понять, как работает логика заявок, кто их обрабатывает, какие поля нужны и как сотрудники будут пользоваться новым каналом.
IT-отдел сам проявил инициативу, когда один из сотрудников разобрался в настройках и начал помогать другим отделам. Ему передавали требования — какие поля нужны, кто обрабатывает заявки, какие статусы использовать, — а затем он собирал доску руками.
После старта команда получила позитивную обратную связь и решила масштабировать этот подход дальше.
Сервис №2: разработка элементов для проектирования
Проектировщики работают в Revit — программе для 3D-проектирования. Иногда им нужны элементы, которых еще нет в библиотеке:
- специфические насосы;
- клапаны;
- другое оборудование.
Раньше такие запросы терялись в чатах. Теперь проектировщик создает заявку, прикладывает ТЗ и чертежи — и команда Revit получает структурированный запрос.
Сервис №3: Организация рабочего места нового сотрудника
Когда приходит новый человек, нужно подготовить рабочее место — технику, доступы, пропуск и другое.
Раньше HR писал в несколько чатов, кто-то забывал, кто-то не видел. Новый сотрудник мог прийти и обнаружить, что у него нет компьютера.
Теперь при создании заявки автоматически подключаются все нужные участники: офис-менеджер нужной локации, IT-специалист, HR. Каждый получает уведомление.
Это третий сервис — и он получился самым автоматизированным.
Сервис №4: Товарно-материальные ценности
Сервис для закупок. Когда офис-менеджеры в разных городах ведут закупки каждый в своей табличке — собрать общую картину невозможно. Теперь все заявки в одном месте, можно выгрузить данные и посмотреть статистику.
Сервис №5: Инспекционный контроль
Сейчас сервис на финальной стадии настройки. Служба качества контролирует материалы и работы на стройке. Инспекторы постоянно в командировках, и им важно получать заявки структурировано.
Каналы для подачи заявок
Для сервисов настроили несколько способов подачи задач:
- Чат-бот в Telegram — для тех, кто на стройке.
- Email — для тех, кто привык к почте.
- Специальная веб-форма — через интерфейс Kaiten.
Поля в заявках заранее продуманы. Сотрудник не пишет в свободной форме, а заполняет конкретные поля: какой офис, какая должность, когда выходит человек, что именно нужно подготовить.
Что еще используют в Kaiten
Кроме проектного дивизиона и сервисов для заявок, Kaiten постепенно распространился на другие подразделения. Где-то инициатором выступала команда внедрения, где-то сотрудники сами видели, как работают коллеги, и просили настроить похожий процесс.
Отдел продаж: Kanban для сделок
Отдел продаж быстро подхватил Kaiten. Руководитель оказался открыт к изменениям, поэтому внедрение прошло без долгого сопротивления.
Проектные доски для руководителей объектов
Руководители проектов ведут по несколько объектов одновременно. Для созвонов с внешними участниками сделали отдельную презентационную доску: она показывает нужный статус, но не раскрывает внутреннюю кухню.
Так руководитель может открыть отдельную доску на созвоне и показать ее заказчику без риска вывести на экран лишние детали.
Сопротивление: как с ним справлялись
Не все приняли изменения с энтузиазмом. Это нормально — любое внедрение встречает сопротивление, особенно если до этого люди годами работали в привычных таблицах и чатах.
Что помогло:
→ Индивидуальная работа. Нужно было связываться с сотрудниками отдельно, проводить встречи, совместную работу и давать ответы на вопросы. Именно так люди смогут включитьсяв процесс.
→ Демонстрация пользы. Когда коллеги видят, что у соседнего отдела получилось — они сами приходят.
→ Поддержка руководства. Цифровизация — стратегическое решение компании, не моя личная инициатива.
Результаты за полгода
За полгода команда построила инфраструктуру с нуля: пространства, доски, 5 сервисов для заявок, автоматизации. До внедрения единой системы управления задачами фактически не было.
Главное, что изменилось — появилась дисциплина и прозрачность. Сотрудники понимают, что фиксировать задачи в системе необходимо.
Сервисы сократили время обработки заявок в несколько раз. А главный показатель успеха — другие отделы сами приходят с просьбой «настройте нам тоже что-нибудь». Люди устали собирать все руками и видят, что у соседей работает лучше.
