Повышаем продуктивность команды: как перестать начинать и научиться заканчивать

Можно ли организовать работу так, чтобы каждая взятая в работу задача была завершена в срок, все сотрудники были заняты одновременно, а незаконченная работа не висела мертвым грузом на канбан-доске вместо того, чтобы превращаться в хвосты на графике лидтайма? Попробуйте внедрить в рабочий процесс WIP-лимит.

WIP-лимит или ограничение количества незавершенной работы— практика в методологии Канбан, с помощью которой устанавливается предельное количество задач, одновременно находящихся в работе. При использовании WIP-лимита, каждый участник команды работает над одной задачей и не берется за новую работу, пока не закончит с текущей.

Какую пользу получит команда от WIP-лимита?

Перечислим, какие плюсы дает введение ограничения количества невыполненной работы:

1. Привычку закрывать открытую задачу прежде чем переходить к новой.
2. Уменьшение количества незакрытых задач.
3. Увеличение скорости работы за счет сосредоточения на небольших задачах.
4. Понимание, каких компетенций не хватает команде.
5. Выявление проблем в текущих рабочих процессах.
6. Снижение уровня стресса в команде из-за большого объема единовременной работы.
7. Наблюдение за рабочим процессом, благодаря чему руководитель команды будет своевременно реагировать на изменение пропускной способности.

С первого взгляда может показаться, что введение WIP-лимита приведет к падению продуктивности, но это не так. Когда работник фокусируется на одной задаче, его мозг работает продуктивнее, чем когда он занимается несколькими делами одновременно.

Например. На этапе «В работе» одновременно находятся пять задач. По прогнозам команда выполнит их за три дня — каждый участник закрепил за собой свою часть работы. На второй день из колонки «Очередь» добавляют еще три задачи и устанавливают тот же дедлайн. К концу третьего дня, когда пять задач должны уже быть закрыты, ни одна из них не оказалась в колонке «На проверке», так как внимание команды было рассредоточено.

Введение WIP-лимита поможет избежать появления лишних задач на каждом этапе работы и позволит команде доделать начатое.

Как определить WIP-лимит?

Не существует единой формулы, которая поможет сразу выставить ограничение незавершенной работы для каждого этапа. Идеальный WIP-лимит ваша команда вычислит только методом проб и ошибок.

Чтобы понимать, сколько задач одновременно может быть в каждом столбце, нужно располагать данными о скорости выполнения похожей работы. Можно составить график вручную, проанализировав несколько одинаковых периодов (неделя или спринт) или воспользоваться специальными метриками, такими как Скорость команды (Velocity) и График пропускной способности (Throughput).

Подробнее о них и других графиках в Kaiten можно прочитать здесь.

Один человек — руководитель команды или заказчик — не может корректно установить WIP-лимиты. Для этого стоит привлечь всю команду, так как участники лучше понимают, сколько задач они могут выполнять, исходя из своего опыта и возможностей.

Как это выглядит на канбан-доске.

Каждая колонка — это этап работы, на котором находится задача.Для каждой колонки участниками команды устанавливается свой WIP-лимит. Когда задача меняет свой статус и переходит из одного этапа в другой, участники команды определяют, кто будет ответственным за ее выполнение.

Разберем, как выглядит WIP-лимит на примере.

Возьмем простую канбан-доску с четырьмя колонками: «Очередь», «В работе», «На проверке»,«Готово» стандартной команды.

Сразу стоит оговориться — для колонки «Готово» WIP-лимит не устанавливают. Это итог работы.

Колонка «Очередь» — бэклог.  Есть ли смысл выставлять ограничение на эту колонку? Если у вас есть четкое представление, какой объем команда делает за конкретный период, ограничение стоит установить, чтобы в колонке не появились лишние карточки. Этот момент стоит обсудить с заказчиком, чтобы случайно не взяться за лишнюю работу.

Колонка «В работе» нуждается в WIP-лимите, так как там расположены задачи, над которыми команда активно работает.

Колонке «На проверке» также нужны ограничения — это уже выполненные задачи, которые нужно проверить. Если все в порядке, задача отправляется в колонку «Готово», если нет — возвращается в колонку «В работе».

Как быть, если задача возвращается обратно в колонку «В работе», но там уже всё занято? Тут есть несколько вариантов: делегировать задачу, попросить коллег с оперативным решением или отметить карточку, поместить в бэклог и взять в работу первой.

В идеале WIP-лимит обеспечивает непрерывный процесс, в котором участники команды всегда заняты работой над своим задачами.

В Kaiten WIP-лимит устанавливается в меню колонки. Ограничение можно выставить как по количеству карточек, так и по их размеру в Story points.

Следить за рабочим процессом на длительной дистанции и отмечать проблемные места можно на Накопительной диаграмма потока (Cumulative Flow Diagram). Подробнее о том, как читать диаграмму мы рассказали здесь.

Как выставить WIP-лимит, если участники работают в нескольких колонках?

Один из принципов Agile — кроссфункциональность команды, участники которой обладают компетенциями в разных вопросах. Соответственно, они могут одновременно работать в разных колонках на разных этапах и решать разные задачи. А еще может получиться так, что для одного этапа (например  «В работе») выставлен лимит, а для следующего этапа — нет. Что приведет к накоплению карточек в колонке без лимита и уменьшению пропускной способности команды. Как тогда выставить WIP-лимит?

Начиная работу над задачей, стоит учитывать не только лимит на ее выполнение, но и силы самих сотрудников. Для этого руководителю или участнику команды стоит следить за объемом взятой работы и очередностью выполнения задач.

Например, если программист может как исправлять баг, так и тестировать новый функционал (и обе эти задачи взяты в работу), стоит определить, что выполняется как основная работа, а что можно делегировать и после выполнения основной задачи прийти коллегам на помощь.

Стоит ли как-то менять WIP-лимит и как это может повлиять на работу команды

После того, как команда впервые выставляет ограничения текущей работы на соответствующих колонках, стоит поработать с нововведением хотя бы пару недель или спринтов, и только после этого при необходимости увеличивать лимит или уменьшать.

Гнаться за увеличением количества выполненной работы не стоит. Поэтому если вдруг вам в голову пришла идея каждую итерацию повышать WIP-лимит — лучше ее отбросить. Глобальная задача ограничения текущей работы в оптимизации рабочих процессов.

WIP-лимит стоит уменьшить, если команда систематически не справляется с количеством открытых задач. Но стоит отнестись к этому серьезно — всегда может получиться так, что сотрудники выполняют свою работу недолжным образом.

Ошибки, которые могут возникнуть при указании WIP-лимита

• слишком маленькое ограничение может привести к простою — часть команды не будет занята, пока другая работает, что замедлит рабочий процесс;
• высокий лимит грозит взятием нескольких задач одним работником, что также скажется на скорости работы;
• создавать карточку с одним общим заданием для участников команды, к которой сотрудники будут возвращаться время от времени после выполнения своих основных задач и до взятия новых в работу;
• увеличивать или уменьшать лимиты до окончания рабочего периода.

Несколько советов

Напоследок расскажем, о чем стоит подумать во время тестирования практики WIP-лимита:

• на первых порах анализируйте всей командой установленные ограничения и обсуждайте плюсы и минусы введенной вами практики;
• некоторые команды устанавливают WIP-лимит меньше, чем участников команды (например, в команде 9 человек, лимит в колонках 7). Это позволяет разгрузить сотрудников и помочь тем, кто «застрял» на выполнении одной задачи;
• с другой стороны есть мнение, что лучше не привязывать лимит к количеству сотрудников, так как это может нарушить установленные ограничения. Например если сотрудник уволился или ушел в отпуск, WIP-лимит придется переделывать. Статистика выполнения задач собирается за длительный период, в котором в любом случае кто-то из команды отсутствует. «Плавающий» WIP-лимит может нарушить сбор и анализ продуктивности команды;
• разбивайте большие задачи на несколько этапов;
• следите, чтобы одной задачей сотрудник занимался не более двух дней. Это поможет корректнее оценить объем работы;
• приучайте сотрудников помогать друг другу. Конечно, можно взять новую задачу, но если один участник застопорился, почему бы другому не выручить товарища?
• учитывайте производительность каждого сотрудника;
• не стоит поощрять прогресс ради прогресса. Задача должна быть выполнена, а не по-быстрому переведена на следующий этап.