800 задач в год вместо 254: ИТ-отдел сети ветклиник справился с ростом нагрузки
WIP-лимиты ускорили работу вдвое, а топы сами попросились в трекер. Как Кайтен помог навести порядок ИТ-отделу в сети ветклиник
«Мы тут, в ИТ, спасаем жизни. Я не думал, что реально смогу на это повлиять, но в конце мы довольно цинично посчитали эффекты — и вклад оказался огромным», — так Павел Сюлин, ИТ-директор группы компаний, в которую входят московские ветеринарные сети «Белый клык» и «Центр», описывает работу своего отдела. И за этой фразой стоят не лозунги, а WIP-лимиты, кумулятивная диаграмма потока и жесткое правило «нет задачи в Кайтене — нет задачи у разработчика».
Ниже — расскажем, как небольшая ИТ-команда научилась управлять разработкой так, чтобы 50 врачей-пользователей системы и топ-менеджмент стали ей доверять.
Кто такие «Белый клык» и «Центр»
Группа объединяет 2 ветеринарные сети — клиники «Белый клык» и «Центр». Вместе это 7 локаций в Москве, часть из которых сейчас на реновации или готовится к открытию.
Ветеринария в России — молодая отрасль, и прямо сейчас она переживает сдвиг. Чем дальше от Москвы, тем больше преобладают маленькие «клиники у дома»: 1-2 кабинета, куда заглядывают на вакцинацию, подстричь когти или показать кота с насморком. Но последние 5 лет рынок уверенно движется в сторону крупных многофункциональных госпиталей.
Из этого и образовались 2 направления, по которым работает ИТ-департамент ветсети. Первое — сделать так, чтобы врачу было комфортно работать: рабочее место, окружение, программы не должны отвлекать от лечения. Второе, не менее важное, — удобство клиента: записаться онлайн, посмотреть результаты анализов ночью с телефона.
Ядро всего — МИС, а не трекер
Работа в клиниках держится на МИС — медицинской информационной системе. По сути, это ERP для медицины, вокруг которой крутится абсолютно все: карточки клиентов, история болезни питомцев за все годы, медицинские записи, выписки и протоколы, управление складами медикаментов, финансовый блок со всеми взаиморасчетами, расписание и автоматические СМС-напоминания о визитах.
МИС «Белого клыка» — собственная разработка с 15-летней историей. Когда-то энтузиасты-врачи взяли за основу систему для людей и сделали от нее «ветеринарное отслоение» — форк, который дальше развивался полностью автономно. МИС работает по принципу платформы, как 1С: на ядре можно строить свои конфигурации, ни на кого не оглядываясь.
Главное правило отдела: МИС должна быть для врача единым окном. Переключаться между вкладками и приложениями врачу некомфортно.
Кайтен не заменяет МИС и не дополняет ее для врача. Действия, связанные напрямую с жизнью пациента — операции, процедуры, назначения — в Кайтене не ведутся, для этого есть МИС. Кайтен — это инструмент управления разработкой самой МИС и других цифровых продуктов компании.
Как было раньше: один разработчик на 400 человек и заявки в коридорах клиник
История ИТ-отдела началась в конце 2021 года со слияния практик: сначала к группе компаний присоединился «Белый клык», чуть позже — «Центр». В 2022-м пришел Павел и начал выстраивать ИТ-функцию практически с нуля. МИС оказалась отличной и масштабируемой — с ней решили оставаться и развивать дальше. А вот процессы управления разработкой для нового размера бизнеса не подходили совсем.
Картина до 2023 года выглядела так. Врачи постоянно генерировали запросы: новые типы медицинских записей со сложной логикой, новые отчеты, автоматизация рутины, новые каналы связи с владельцами. Плюс — запросы от маркетинга, склада, финансов, клиентского сервиса. И все это обрабатывал один главный разработчик, который сам и кодил, и собирал требования.
Действовало негласное правило: кто принял запрос, тот его и делает. К чему это приводило:
- ИТ-специалисты не синхронизировались и не могли оценить общий объем работы;
- заявки сыпались в мессенджерах и почте — и терялись;
- про задачи забывали, врачам приходилось напоминать по нескольку раз;
- однажды 2 связанные задачи попали в разные руки: сводные таблицы по анализам собрали по старым медзаписям и не учли новые, которые делал другой айтишник, — все пришлось переделывать;
- уровень доверия к разработке падал, люди негодовали и злились.
Когда один специалист оказался ответственным за поддержку 400+ сотрудников, нагрузка стала слишком высокой. Система продолжала работать, но все больше зависела от одного человека. В какой-то момент команда поняла, что дальше так масштабироваться не получится, и решила полностью пересмотреть модель работы.
Привлекли надежного вендора — команду разработчиков, которая забрала на себя написание кода. А ИТ-отдел, у которого единственная на рынке экспертиза в ветеринарных бизнес-процессах, оставил за собой управление: что делать, для кого делать и как балансировать между тушением экстренных пожаров и долгосрочными проектами.
Почему выбрали Кайтен
Сначала попробовали Azure DevOps из экосистемы Office 365. Там была канбан-доска, но продержались недолго: разработать конфигурацию под свои нужды было почти невозможно, а интерфейс оказался тяжеловесным и недружелюбным.
Смотрели и на Яндекс Трекер, но он в итоге был неподходящим вариантом. Чтобы настроить даже базовый процесс с несколькими колонками и начать полноценно работать, требовалось разобраться в логике инструмента и потратить время на первоначальную настройку. Для бизнеса такой порог входа оказался слишком высоким.
Был еще Trello, но в реалиях 2022–2023 годов команда сознательно сделала ставку на российские решения, которые можно использовать в долгосрочной перспективе без опасений за доступность сервиса и поддержку.
Ключевой критерий выбора был необычным:
Именно это ощущение дал Кайтен при первом тесте. . В сентябре 2023 года завели первые 10 лицензий для ИТ-ядра. Взяли тариф «Бизнес» и сразу подключили модули: автоматизации, диаграммы Ганта, ресурсное планирование, управление группами и Канбан с WIP-лимитами.
Как устроено сейчас
Начали с простого правила: «нет задачи в Кайтене — нет задачи у разработчика». Разработчики берут в работу только те запросы, которые оформлены в системе по установленному шаблону. За это отвечают бизнес-аналитики. Они собирают требования от врачей и сотрудников, прорабатывают сценарии использования, формируют описание будущей функциональности и только потом передают задачу дальше.
Самое «изящное» в схеме то, что разработчики вендора работают в той же системе и на той же доске. Задачи не нужно дублировать в почте или пересылать между разными сервисами. В жизненном цикле карточка просто переходит на предопределенный этап — ИТ-отдел закончил бизнес-анализ, передвинул задачу, подрядчик сделал оценку в человеко-часах, отдел ее согласовал — и разработчик берет задачу в работу.
Как намеренно НЕ усложнять карточку
В первый год команду накрыла гигантомания. Система умела так много, что хотелось внедрить сразу все. Делали сложную вложенность карточек — связывали крупный проект (например, «Личный кабинет пациента») с десятками дочерних: мобильное приложение, интеграция с СМС-центром, выгрузка медкарт. Раздули и саму карточку: отдельные виды под разные направления, куча полей, часть — обязательные. Хотели статистику ради статистики.
Но двум бизнес-аналитикам на всю компанию было не до сложной связности и заполнения полей — на практике это просто не поддерживалось. Через год сели, посмотрели на гору собранных данных и задали себе вопрос: «Как все это помогает лечить животных быстрее или качественнее?» Ответа не нашлось.
Тогда пошли в обратную сторону — к простоте. На практике оказалось, что ИТ-задачи в ветеринарии устроены точно так же, как и почти в любом другом бизнесе. Достаточно нескольких понятных полей:
- какая клиника попросила и чей бюджет расходуется (бизнес-заказчик и плательщик);
- применимо ли это во всех клиниках или это локальная доработка — команда особенно ратует за фичи «для всех»;
- новый функционал или апгрейд существующего;
- направление — клиентский сервис, медицинские процессы (то, что просят врачи для лечения), операционка (склад, взаиморасчеты) или техобслуживание — устранение техдолга.
Масштаб: 50 досок и 90% вовлеченности на двух аналитиках
Сегодня в Кайтене 50 активных лицензий, и почти 90% сотрудников заходят туда каждый день. Развернуто 50 досок под разные команды. И при таких объемах бизнес-анализ и управление потоком ИТ-задач ведут всего 2 человека. Это было бы физически невозможно без жесткой оптимизации полей в карточках.
Как в трекер пришел бизнес
Здесь работает еще один принцип Павла: не надо причинять добро насильно. Команда просто фоново показывала коллегам, как ведет свои дела, и ждала, пока топы созреют сами.
К 2024-2025 году директора клиник и главврачи сами пришли с формулировкой: «Мы устали работать в Excel, нам нужно понимать, что происходит в операционном режиме». Подключили около 20 дополнительных учетных записей. Теперь главврачи ведут в Кайтене свои совершенно не айтишные проекты развития — открытие новых кабинетов, запуск направлений.
А еще у каждого цифрового продукта есть свой бизнес-заказчик со стороны бизнеса (бизнес-оунер), и его тоже сразу заводят в Кайтен — чтобы он своими глазами видел ход работы.
Что изменилось: цифры
Считать задачи начали с 2023 года — это и стала базовая линия. Динамика объема:
- 2023 год — 254 задачи;
- 2024 год — 580 задач (рост около 200%);
- 2025 год — около 800 задач (еще +140%).
При росте объема более чем в 3 раза штат ИТ-отдела не увеличивали — справились за счет внутренней эффективности и прозрачности. Как удержали качество на такой скорости:
- Держат баланс ресурсов. Стабильная пропорция: 30–40% сил уходит на исправление ошибок и рутину, 60% — на развитие, новые фичи и проекты.
- Контролируют сроки. Несмотря на кратный рост заявок, среднее время решения некритичных инцидентов стабильно держится на уровне 12–13 дней. Если копнуть глубже — 75% всех инцидентов решаются в срок до 20 дней, обычно за две недели.
- Скорость по фичам. Запрос на новый функционал в среднем проходит путь от идеи до продакшена за 1 месяц.
Данных «до Кайтена» нет — раньше эту информацию неоткуда было взять, ведь организованного учета не существовало. Поэтому базой команда считает момент, когда все работы начали фиксировать в трекере. А так как правило «все проходит только через Кайтен» ввели сразу, цифрам на старте можно верить — мимо трекера задачи просто не доходили до разработчиков.
Метрику команда не оцифровывает через customer satisfaction rate — ее заменяет обратная связь.
Комитет добрых дел и магия WIP-лимитов
В 2025 году внутри ИТ Павел организовал то, что в команде полушутя называют комитетом добрых дел — несколько человек, которые регулярно анализируют и улучшают внутренние процессы по данным из Кайтена. Главный инструмент здесь — кумулятивная диаграмма потока (CFD), отвечающая на один вопрос: «Все ли нормально в потоке, не копится ли где-то пробка?»
Но самое фундаментальное изменение на рубеже 2024–2025 годов — WIP-лимиты (ограничение числа задач, одновременно находящихся в работе на этапе).
Логика простая. Обычно на канбан-доску смотрят слева направо: кажется, чем больше задач на входе, тем продуктивнее. Но на самом деле ценность приносят только задачи, дошедшие до колонки «Готово». Пока новые задачи поступают слева, у разработчиков в середине затор, а справа никто не успевает тестировать и документировать.
WIP-лимиты заставляют систему физически ограничивать число задач в работе:
Теперь команда смотрит на доску справа налево: на еженедельных статус-встречах (их 3, вокруг Кайтена и канбана) все внимание — на карточках у правого края, ближе к финишу.
Что дальше
В планах на год — просветительская работа: Павел завел внутренний корпоративный канал, где будет рассказывать управленцам про канбан и то, как он реализован в Кайтене. Цель — научить команды не ограничиваться парой колонок и работать так, как ИТ-отдел уже прожил на себе.
А еще в этом году выходит мобильное приложение для владельцев — продолжение линейки цифровых продуктов вокруг МИС. Статистику команда по традиции снимает под Новый год и делится итогами со всеми сотрудниками в корпоративной соцсети. В этом срезе всегда виден четкий перевес: на первом месте — фичи, сделанные напрямую для врачей и качества лечения, и только на втором — внутренняя операционка и техдолг.
Главный вывод
Если бы за обедом коллега, развивающий крупную ветеринарную сеть, спросил у Павла один совет, он был бы таким:
Каждая быстро проведенная задача по оптимизации МИС экономит врачу драгоценные минуты. Те самые, которые он потратит не на борьбу с кривой таблицей, а на поддержку обеспокоенного владельца и объяснение плана лечения.
