Как стратегический фокус помогает успешно внедрить ИИ в компании
Как развивать компанию, понять свои зоны роста и не терять бюджет на ИИ-пилотах без результата
В этой статье разбираем три типа стратегического фокуса, необходимые организационные способности бизнеса, а также примеры применения ИИ у Walmart, PepsiCo, Starbucks, L’Oréal и других компаний.
Посмотреть полную запись выступления можно на Rutube и YouTube.
Почему компании теряют бюджеты на ИИ
Компании выделяют десятки миллиардов на внедрение AI. Создают новые подразделения, целые офисы AI-направлений, запускают десятки инициатив: маркетинг пробует одно, R&D — другое, операционный блок — третье. Но часто это происходит хаотично, без системы. Деньги уходят, а реальной трансформации нет.
Так происходит, потому что внедрять ИИ нужно с учетом стратегического фокуса компании — основного элемента, который определяет ее успех на рынке. Его сформулировал в конце 70-х Майкл Портер, американский специалист в области изучения экономической конкуренции.
Есть 3 основных стратегии с разными фокусами:
- Продуктоцентричность — создавать лучший продукт на рынке.
- Операционноцентричность — давать самое дешевое решение.
- Клиентоцентричность — продавать решение под конкретного клиента.
Зачем определять фокус. Когда компании пытаются преуспеть во всем одновременно — и в продукте, и в цене, и в клиентском сервисе — они распыляют ресурсы, а ИИ-пилоты не становятся реальной трансформацией.
В компаниях, где фокус определен, внедрение нейросетей перестает быть самоцелью. ИИ становится инструментом усиления нужных организационных способностей — конкретных навыков, компетенций и согласованности людей, которые создают конкурентное преимущество.
Илья Павличенко сравнивает организационные способности с физической подготовкой спортсмена. Чтобы побеждать в стритлифтинге, нужны грубая сила, для бега достаточно выносливости, а для бильярда нужны точность и спокойствие. У каждой стратегии — свой набор «мышц», которые нужно развивать. Так и разные стратегические фокусы требуют разных способностей:
Ниже подробнее разберем каждый фокус, какие организационные способности нужны для работы с фокусом и как это может отражаться на внедрении нейросетей в реальных компаниях.
Продуктоцентричный фокус
В чем суть. Компания создает лучший продукт на рынке. Она фокусируется на высокой маржинальности, коротком цикле вывода новых продуктов и постоянных инвестициях в R&D. Среди примеров крупных продуктоцентричных компаний Apple, Microsoft, и Яндекс.
Сюда же можно отнести и решения по типу Кайтена. Такие компании не кастомизируют продукт под каждого клиента, зато задают стандарты в своей сфере и выводят лучшие продукты на рынок.
Если ваш главный фокус — создавать лучший продукт на рынке, то ваши организационные способности должны быть такими:
- выпускать передовые продукты;
- развивать разнообразную продуктовую линейку;
- поощрять и создавать прорывные инновации;
- адаптироваться — быстро реагировать на изменения рынка и технологий;
- развивать глубокую экспертизу в R&D;
- быстро выводить новые продукты на рынок.
Операционноцентричный фокус
В чем суть. Компании, которые сфокусированы на создании самых дешевых решений на рынке. Продукт может быть средним, сервис — базовым, зато цена значительно ниже, чем у конкурентов. Инновации направлены на процессы: стандартизацию, автоматизацию, удешевление.
Сюда же можно отнести DeepSeek. Компания не придумала ничего нового в функциональности и продукте, но кратно снизила стоимость использования по сравнению с ChatGPT.
Если вы даете самое дешевое решение на рынке, у вас должны быть другие организационные способности:
- адаптироваться — реагировать на изменения в объемах операций;
- непрерывно улучшать эффективность процессов;
- создавать единые стандарты;
- обеспечивать предсказуемость и качество;
- быть производителем с минимальными издержками.
Клиентоцентричный фокус
В чем суть. Компании, которые концентрируются не столько на продаже продукта, сколько на решении под определенного клиента. Такие компании глубоко погружаются в запросы пользователей, создают кастомизированные пакеты и бандлы.
В B2C тоже есть такие компании. Например, в Nike есть направление клиентоцентричного производства для клиентов из США. Пользователь может зайти на сайт и собрать для себя уникальные кроссовки.
Консультанты, как сам Илья Павличенко, тоже работают в клиентоцентричной модели:
Если вы продаете не коробку, а решение под конкретного клиента, вам нужно развивать такие операционные способности:
- адаптироваться — быстро кастомизировать решения под запрос клиента;
- использовать несколько каналов сбыта;
- создавать альянсы с другими организациями для предоставления комплексных решений;
- продавать сопутствующие продукты и формировать продуктовые пакеты;
- выстраивать долгосрочные отношения с клиентами и повторные продажи;
- создавать статус предпочтительного поставщика у клиента.
Как определить свой стратегический фокус
Илья проводит воркшопы с топ-менеджментом по определению ключевого и поддерживающего фокусов. Для этого он предлагает руководителям познакомиться с карточками способностей разных крупных компаний и обсудить их. Все эти способности мы уже обсудили выше, а в виде карточек они выглядят так:
Разберем простой алгоритм, по которому строится дальнейшая работа на воркшопе.
Как построить процесс:
- Выбрать карточки организационных способностей, которые уже хорошо развиты. Если компания живет и развивается, значит, что-то уже делает хорошо. Нужно сохранить эти способности и продолжить их применять.
- Выбрать карточки способностей, которые нужно развить. Это зоны роста — способности, которые в компании не умеют реализовать или умеют, но недостаточно хорошо.
- Сравнить оба списка. Ключевой стратегический фокус проявляется через преобладание карточек одного типа. Если карточек про операционную эффективность больше всего — вы операционноцентричны и т.д.
- Если фокус не определяется — нужно вернуться к стратегии компании. Невозможно быть лучшим во всем, выбор все равно придется сделать.
- После этого выбирают топ‑5 организационных способностей для развития в ближайшее время. Именно эти способности должны быть в фокусе, когда речь идет об AI-инициативах.
Как внедряют ИИ в реальных компаниях
Когда фокус определен, важно понять, как ИИ-технологии могут работать на его усиление. В этом разделе разберем примеры компаний, которые последовательно внедряют ИИ для развития главных организационных способностей и получения реальных результатов.
Кейс: PepsiCo ускорил вывод новинок с 9 месяцев до 6 недель
PepsiCo — продуктоцентричный лидер, соответственно AI применяет в основном в R&D. Так компания создала платформу PepGenX, которая с помощью ИИ-моделей:
- проверяет миллионы рецептов, меню и потребительских предпочтений;
- генерирует множество продуктовых гипотез;
- определяет растущие тренды.
Затем команда разработчиков быстро выводит на рынок лучшие из них.
Результат. Средний цикл создания новых продуктов сократился с 6–9 месяцев до 6 недель в некоторых линейках. Это радикальное ускорение без потери качества — то, что нужно продуктоцентричной компании.
Кейс: Walmart сократил затраты на 24%
Walmart — гигант мирового ритейла, глубоко операционноцентричная компания. Ее цель — минимизировать издержки и оптимизировать процессы. ИИ здесь используют, чтобы улучшить отдельные процессные участки, например, для:
- AI-прогнозирования спроса с учетом сезонности, локальных событий и промоактивностей.
- Автоматизации пополнения запасов и перераспределения товаров между магазинами и складами.
- Компьютерного зрения — камеры следят за выкладкой товаров на полках, а ИИ оценивает качество.
Результат. Walmart удалось сократить затраты до 24% за счет целенаправленного применения ИИ в операционных процессах. Они не тратили время и деньги на множество пилотов в разных направлениях и внедряли то, что усиливало главную стратегию.
Кейс: Starbucks повышает LTV на 25%
Starbucks — пример клиентоцентричной компании с персонализацией для каждого клиента. Например, если у вас премиум-подписка, вы можете ставить свою музыку в кафе Starbucks, а дома — слушать плейлисты Starbucks. Это помогает формировать привязанность.
Некоторые инновации, которые компания запустила с помощью AI:
- Платформа Deep Brew. Это AI, который анализирует более 400 сигналов по каждому клиенту, чтобы подобрать для него персональные рекомендации.
- Таргетированные кампании удержания и поощрения: когда модель выявляет риск оттока клиента, система автоматически запускает персональные предложения и бонусы.
Результат. LTV (пожизненная ценность клиента) вырос на 25%.
Конфликт фокусов: почему нельзя быть лучшим во всем
Даже внутри одной компании разные стратегии вступают в противоречие. Стандартизация, как часть операционного фокуса, будет уничтожать инновации из продуктового фокуса. Глубокая персонализация от клиентоцентричного фокуса тоже несовместима с низкой ценой из операционной стратегии.
Также компании, которые ориентированы на снижение затрат, будут истощать себя при попытке кастомизировать продукты под каждого клиента.
Например, компания 3M внедрила методологию 6 сигм для тотальной стандартизации. Но в результате им пришлось сократить выпуск новых продуктов на 30%. Это логично: когда все процессы зарегламентированы, экспериментировать становится очень сложно.
Что делать. Важно признать, что только один фокус — главный, а два других нужны для поддержания.
Но это не значит, что развивать другие фокусы нельзя. Например, есть L’Oréal — продуктоцентричная компания с сильными брендами и формулами. Внутри компании внедрили клиентоцентричные практики. Одна из них — виртуальный консультант, который делает фото лица, рекомендует продукты и уход на основе диагностики. Это не сделало L’Oréal клиентоцентричным лидером, но усилило главную стратегию — продажу лучших продуктов — за счет удобного инструмента.
Чтобы было легче поддерживать баланс, Илья рекомендует использовать модель «фронт-мидл-бэк» — структуру, которая разделяет бизнес-процессы компании на три ключевых блока:
- Фронт — клиентоцентричность: общение с клиентом, прием заявок, консультации и сбор обратной связи.
- Мидл — инновации и вывод новых продуктов, управление рисками, контроль поставок и заключение договоров.
- Бэк — консолидация и операционная эффективность, поддержание внутренних процессов, управление персоналом и ведение документооборота.
Такую модель уже используют российские банки, разделяя клиентские подразделения (фронт), продуктовые команды (мидл) и бэк-офис.
Можно ли поменять стратегический фокус
Изменить фокус можно, но это сложно и требует изменения всей организационной конструкции — смены схемы работы, появления новых процессов и привлечения других специалистов. Не получится просто переименовать должности и продолжить работать с теми же процессами.
Приведем пример успешной смены фокуса. В 70–80-х годах IBM была продуктоцентричной. Потом столкнулась с жесткой конкуренцией и решила стать клиентоцентричной. Этот поворот позволил компании выжить и вернуться к лидерству, но уже на новой основе.
Внутри одной компании могут существовать направления с разными фокусами — и их судьба может сильно отличаться. Например, у Nokia было два бизнеса: производство мобильных телефонов и продажа сетевого оборудования операторам связи.
Подразделение мобильных телефонов было продуктоцентричным, но не справилось с переходом на смартфоны и фактически закрылось. А клиентоцентричное направление — сетевое оборудование, которое Nokia делает под конкретных операторов связи, — продолжает работать и развиваться.
Так и Amazon работает сразу в трех бизнес-моделях: розница в Северной Америке, международная розница и облачные технологии (AWS). У каждой — свой фокус.
Главное: на что опираться при внедрении ИИ
- Определите главный стратегический фокус. Используйте карточки способностей. Например, можно сделать в Kaiten как канбан-доску для воркшопа.
- Признайте, что быть лучшим во всем невозможно. Выберите один ключевой фокус и два поддерживающих. Не пытайтесь одновременно гнаться за инновациями, минимальной ценой и идеальным сервисом.
- Направляйте ИИ-инициативы на развитие способностей, соответствующих главному фокусу. Автоматизация — для операционной стратегии, ускорение R&D — для продуктовой, персонализация — для клиентоцентричной.
- Если нужно сменить фокус — будьте готовы менять организационный дизайн. Это поворот на уровне всей компании, просто переименовать должности не получится.
