«После пилота сотрудники стали сами просить внедрить Кайтен»: кейс агентства MST
История о том, как одна проблема с согласованиями изменила подход ко всем проектам
Показать, как работает Кайтен?
Чаты, Google-диск, внутренние системы — набор инструментов агентства MST выглядел стандартно и вполне рабочим. Но когда в SMM-проекте к согласованиям подключились сразу несколько отделов клиента, стало ясно: при таком подходе невозможно даже установить, кто и когда принял финальное решение.
Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами в агентстве MST, рассказал, как команде удалось заменить «ручное управление» единой системой, выстроить прозрачные процессы и вывести сервис для клиентов на новый уровень.
Чаты, таблицы и долгие согласования: как в MST поняли, что пора меняться
MST — комплексное диджитал-агентство с несколькими ключевыми направлениями: SMM, SEO, Performance и инфлюенс. Команда решает как точечные задачи в рамках 1 направления, так и ведет проекты полного цикла.
Как и во многих агентствах, работа строилась по знакомому сценарию: общение шло в чатах, документы лежали на Google-диске, а учет по некоторым задачам вели во внутренних системах. Процессы были управляемыми и при стабильном потоке задач вполне справлялись.
Но по мере роста агентства и усложнения проектов в MST поняли: процессы тоже должны эволюционировать. Когда клиентов становится больше, а цели — амбициознее, нужна единая система.
Отдельным вызовом была оценка сроков. Фактическое время работы над задачей было сложно посчитать точно. При расхождениях приходилось поднимать переписку, восстанавливать цепочки обсуждений — зачастую неполные, а иногда и вовсе удаленные. Такие ситуации создавали лишнее напряжение в команде и могли влиять на доверие со стороны заказчиков.
Но переломной точкой стали согласования. Клиент обсуждал обратную связь внутри своей команды, а до сотрудников агентства она доходила в виде разрозненных сообщений без контекста. Когда согласующих было несколько, становилось крайне сложно зафиксировать финальное решение и потом на него сослаться.
«Именно этот процесс в итоге побудил нас изменить подход к ведению проектов. У нас был SMM-проект, где задачи проходили несколько уровней согласования на стороне клиента — проверкой занимались сразу несколько департаментов. Правки поступали вразнобой, а коммуникация строилась исключительно через переписки в мессенджерах», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Стало очевидно: дело не в отдельных проектах, а в том, что пришло время для системного подхода — с прозрачными статусами задач, понятными зонами ответственности и реальной картиной трудозатрат.
Решили улучшить процессы с помощью единой системы для управления проектами
Такая система помогла бы собрать задачи, коммуникацию и статусы в 1 месте и не использовать несколько разрозненных инструментов. Среди всех инструментов на рынке при поиске отдали предпочтение российским продуктам.
«Зарубежные платформы, включая Jira, сразу исключили из списка. Главная причина — политика информационной безопасности многих заказчиков, с которыми мы работаем: она не допускает применение импортного ПО», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Помимо этого, все клиенты агентства находятся в России, поэтому команда не видела смысла переходить в зарубежный продукт, доступ к которому может быть не у всех.
Как итог, остановились на Кайтене — система подходила под запросы MST, поэтому в агентстве решили протестировать ее на пилотном внедрении и сделать это в рамках того самого SMM-проекта, где были трудности с согласованием.
Как в агентстве учились работать по-новому
В команде понимали, что переход на систему управления будет дискомфортным. И не только для команды, но и для заказчика. Даже если новый формат объективно удобнее, он ломает знакомый подход, а перестройка требует усилий.
Чтобы эффективно подготовить команду к переходу, пилотное внедрение проводили в мягком режиме и без жестких сроков.
Организовали переход таким образом:
1. Определили цель. На старте поставили цель — освоить регулярную постановку входящих задач и адаптировать команду клиента к новому формату работы. О настройке автоматических действий и развернутой аналитике пока речи не шло — нужно было просто повысить прозрачность в процессах команды.
2. Сформировали пилотную группу. Первой работу в Кайтене протестировала команда из нескольких сотрудников: руководитель проекта, групхед, копирайтер и дизайнер. Им объяснили, в чем суть пилота, зачем планируют перейти на другую систему, от каких проблем это поможет избавиться и что это даст каждому участнику.
3. Провели обучение. Построили его на практических примерах — разбирали, как можно использовать Кайтен в реальных рабочих ситуациях.
4. Создали канбан-доску. Первые 3 недели намеренно не перегружали доску колонками и статусами, и отобразили только ключевые этапы. В итоге команда получила ясное представление о движении задач: от момента постановки до финала.
5. Организовали работу с заказчиком. С ним встречались раз в неделю, чтобы сформировать список задач на предстоящие дни, утвердить сроки и сразу приступить к выполнению.
Что касается согласований, то агентство перенесло основную коммуникацию по проектам в карточки задач в Кайтене. В каждой карточке есть чат, где сотрудники со стороны заказчика могут оставлять комментарии, а сотрудники MST — обсуждать детали работы с клиентом.
Мессенджеры по-прежнему используют, но только для организационных и срочных вопросов. Благодаря разделению общение по проектам стало структурнее, а все договоренности по задачам зафиксированы в одном месте.
Даже таких небольших изменений хватило, чтобы получить положительную динамику. Например, благодаря использованию чата в карточках команда стала видеть всю накопившуюся обратную связь в 1 месте и больше не теряла историю обсуждения. А в мессенджерах вместо файлов заказчику теперь просто отправляют ссылку на карточку и переводят общение в Кайтен.
«Главным результатом было то, что появились четкая иерархия работ и управляемость. Мы начали видеть, на каком этапе застревают задачи и на чьей стороне это происходит. А вопросы сроков стали решаться на основе фактуры, а не предположений. Это заметно разрядило обстановку и внутри коллектива, и в диалогах с клиентами», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Пилотный запуск прошел успешно, а логику работы с досками и карточками в MST сделали основой для внедрения Кайтена в смежных отделах и новых проектах.
Начали масштабирование. Этого хотели сами сотрудники
Пилот в SMM побудил SEO-команду MST тоже использовать Кайтен в своих проектах. Команда разобрала, как внедрить подход на уровне всего направления и не менять текущие процессы. Руководитель SEO одобрил запуск и взял на себя реализацию. Систему запустили сразу на нескольких проектах и проверили в реальной работе.
Всю работу выстроили на основе 2 пространств, которые сотрудники одновременно используют в своей работе.
Личное пространство SEO-специалиста. Там находится собственная канбан-доска сотрудника, куда попадают задачи со всех его проектов. Доска позволяет получить целостную картину о реальной занятости, помогает расставлять приоритеты и видеть узкие места без привязки к конкретному клиенту.
Колонки доски показывают фактический жизненный цикл каждой задачи:
- Очередь — сюда попадают входящие запросы.
- Понимание задачи — на этом этапе происходит сбор информации, которая нужна для работы.
- Работа и драфт — собственно, колонка для задач, которые начали выполнять.
- Требует доработки — это подколонка, которую предложили добавить сами сотрудники. Она нужна для задач, временно замороженных по внешним причинам. Например, при закупке ссылок на ожидание действий со стороны продавца может уйти до нескольких суток. Все это время задача находится в подвешенном состоянии. При переносе в подколонку она не мешает фокусироваться на текущих делах.
- Контроль проектного менеджера — задачи в этой колонке служат сигналом о том, что их можно брать на проверку.
Пространство конкретного проекта. В таких пространствах сотрудники добавляют доску, которая нужна для взаимодействия между нашим агентством и заказчиком. У нее нет фиксированного количество этапов, потому что все колонки настраивают под конкретный проект. Например, добавляют новые этапы, если в проекте участвуют копирайтеры или разработчики со стороны заказчика.
«Единственным обязательным этапом оставалась лишь колонка «Контроль проектного менеджера». Он служил маркером того, что задача успешно прошла согласование на стороне агентства и готова к отправке клиенту», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Дополнительно в MST предусмотрели еще 2 колонки:
- «В работе у заказчика».
- «Проверка MST» — на этом этапе проходила итоговая приемка, а сотрудники вносили последние корректировки перед закрытием.
При этом менеджер мог не передавать задачи клиенту сразу, чтобы управлять потоком и, например, накопить несколько задач для одной отправки. А заказчик, видя колонку «В согласовании у заказчика», понимал, какие именно задачи ждут обратной связи от его команд.
«Подход позволил параллельно решать 2 ключевых вопроса. С одной стороны, мы получили возможность отслеживать загрузку специалистов и их концентрацию на задачах. С другой — управлять движением работ в рамках проекта и выстраивать прозрачное взаимодействие с заказчиком», — Иван Никитин, руководитель проектного отдела MST.
Какие изменения принесла новая система в управление проектами
На этом этапе команда зафиксировала несколько значимых результатов:
Заказчики перестали быть сторонними наблюдателями. Они стали полноценно участвовать в управлении потоком задач: самостоятельно забирали карточки в работу, отслеживали актуальные статусы задач, видели, где возникли остановки, и оценивали общий объем работы на текущий момент. Сотрудникам заказчика также выдали лицензии с доступом только к их рабочим пространствам — чтобы они могли в любой момент посмотреть доску проекта без лишней информации на экране.
«С некоторыми клиентами мы выстроили еще более тесную работу: они сами добавляют задачи в очередь. Это особенно востребовано в SMM-проектах, где изначально оговорены объемы — например, фиксированное количество публикаций. Заказчик самостоятельно в удобное ему время создает карточки и прикладывает необходимые материалы, а команда работает с задачами по заранее описанным этапам.
Это помогло ощутимо снизить количество отдельных уточнений по контенту», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Команда стала четко понимать, сколько времени каждая задача находится на стороне заказчика. За счет того, что система автоматически назначает исполнителей при переходе между этапами, появилась точная статистика: сколько часов или дней задача реально находилась у клиента. Благодаря этому разговоры о сроках перестали строиться на догадках и примерных расчетах. А единая доска, объединяющая все проекты 1 специалиста, позволила видеть реальную картину занятости каждого сотрудника.
Появились визуальные маркеры для статусов задач. В MST ввели цветные метки, которые сразу давали понять, что происходит с задачей. Например, если карточка числится в проекте, но требует доработки, это мгновенно считывалось по метке и смене назначенного исполнителя.
Со временем команда углубилась в возможности Кайтена и внедрила новые практики в работу. Вот несколько примеров:
- Добавили ограничения на количество задач одновременно (WIP-лимит). Это выровняло поток карточек и помогло избавиться от повышенной нагрузки.
- С накоплением данных в системе стали использовать отчеты о выполненных задачах, чтобы аргументированно обсуждать с заказчиками реалистичные сроки работ и заранее замечать риски отставаний.
- Для планирования менеджеры начали использовать накопительную диаграмму потока и спектральную диаграмму — с их помощью проще прогнозировать сроки и равномерно распределять нагрузку.
Коммуникация тоже изменилась в положительную сторону
Перестройка процессов сильнее всего сказалась на формате общения — как внутри агентства, так и с клиентами. Встречи перестали перестали быть беглым обзором «что у нас вообще происходит» и превратились в разборы конкретных задач. Как все сейчас устроено:
Во время созвонов менеджеры теперь опираются на доски. Внутренние встречи и встречи с заказчиками выстроены вокруг визуального отображения задач. Руководитель проекта выводит доску на экран, последовательно разбирает карточки, выясняет, где возникли затруднения и почему, фиксирует принятые решения и намечает работу на ближайшую неделю или месяц.
«Как итог, совещания стали короче. Кроме того, теперь вопросы для обсуждения формируются не заранее в отдельном документе, а берутся прямо из текущего состояния проекта в Кайтене», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Провели четкую границу между каналами связи. Вся информация по задачам — вопросы, правки, уточнения — теперь находится в комментариях к карточкам. Благодаря этому ни один диалог не теряется, всегда видна цепочка принятых решений, а зоны ответственности становятся очевидными.
Мессенджеры и электронную почту в агентстве тоже используют, но теперь это делают только руководители проекта и только для вопросов, которые не относятся к уже созданным задачам.
Такой подход разгружает команду и убирает привычную проблему, когда важные договоренности нужно искать среди разных чатов и сотен сообщений. Для многих рабочих ситуаций в MST также прописали четкие правила, что дополнительно облегчает взаимодействие. Кроме того, удалось свести к минимуму ситуации, когда менеджер выполнял роль просто «передатчика информации» между клиентом и исполнителем.
Прозрачность стала нашим инструментом управления
В основе подхода агентства лежит простое правило: любую задачу нужно занести в Кайтен. Актуальная схема движения задач в проекте доступна каждому участнику в любой момент — независимо от того, работает он в команде MST или представляет сторону клиента.
Что агентству дает прозрачность. Открытость процессов исключает сценарии, когда сложности замалчиваются и обнаруживаются только на плановых встречах. Но ключевое отличие в том, что клиент в любой момент видит, на какой стадии находится задача и что с ней происходит. Более того, он может отследить, когда продвижение по этапам тормозится по его вине — например, из-за затянутых согласований или внутренней проверки.
«Для наших клиентов четкое понимание хода работ ценится не меньше, чем качество выполненных задач. Прозрачность дает четкое представление о том, чем команды заняты сегодня и что будут делать дальше. В таких условиях проще укрепить доверие и создать основу для долгосрочного партнерства», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
Как изменилась наша работа спустя год после внедрения
За прошедший год SEO-подразделение полностью перешло на управление проектами через Кайтен. Теперь на еженедельных созвонах руководитель за пару минут изучает доску, фиксирует проблемные участки и корректирует ситуацию до того, как возникнут угрозы сорвать дедлайн и снизить качество обслуживания.
Какие другие изменения зафиксировала команда:
- Сроки стали срываться реже — понятные статусы задач и раннее выявление блокировок позволили реагировать до того, как ситуация становилась критической.
- Планы стали реалистичнее — теперь менеджеры опираются на сроки выполнения схожих задач, а не на личные оценки.
- Подготовка отчетов перестала отнимать время — Кайтен формирует их автоматически и позволяет выгрузить из системы.
- Больше нет беспорядка в операционке — задачи, документация и обсуждения находятся в едином контуре, а папки с материалами привязаны к конкретным проектам.
- Клиенты стали лояльнее — потому что ход работ стал прозрачным, а результаты предсказуемыми.
«Недавно в Кайтене стали добавлять AI-возможности, и одна из них помогла закрыть вопрос с фиксацией встреч — записи сами сохраняются в пространстве проекта, а протоколы создаются без участия человека. Это разгрузило сотрудников и улучшило качество фиксации договоренностей», — Иван Никитин, руководитель проектного отдела MST.
Отдельно стоит сказать о старте новых проектов. Для их запуска команда использует таймлайн в Кайтене — временную шкалу, где можно визуализировать распределение задач. При необходимости эту шкалу в 1 клик выгружают в Excel и направляют клиенту электронной почтой. Это делает запуск более гладким и уменьшает поток уточнений на начальном этапе.
Если провести черту между прошлым и настоящим:
| Было | Стало |
|---|---|
| Управляемая, но сложная система. Команда использовала сразу несколько инструментов, из-за чего на проджект-менеджеров ложилась дополнительная операционная нагрузка. | Единая система управления. Теперь за несколько минут можно получить полную картину по любому проекту, включая риски, заторы, зоны ответственности. |
Ключевой итог года: сервис для клиентов вышел на новый уровень
За год агентство эволюционировало от точечного ведения задач к управлению целыми направлениями и инициативами.
В SEO-проектах, например, появился дополнительный управленческий уровень — квартальные цели. Это отдельная доска в Кайтене, куда команда добавляет крупные стратегические задачи, затем дробит их внутри каждой карточки на пункты чек-листа и затем каждый пункт конвертирует в дочерние задачи на доске нужного сотрудника.
Такая структура дает возможность:
- держать фокус на стратегии в рамках проекта;
- наглядно демонстрировать заказчикам, как реализуются заявленные инициативы;
- не смешивать долгосрочные планы с текущей ежедневной рутиной.
Какие выводы сделали в агентстве
«С первого дня внедрения Кайтена я ставил цель — сделать отношения в проектах прозрачными и честными. И внутри агентства, и с заказчиком. Это получилось. Да, в нашем подходе есть вещи, которые еще можно дорабатывать, но клиенты уже чувствуют удобство: они видят процессы и понимают, что будет дальше.
Лишних переписок стало меньше. Конфликтов — тоже. Раньше договоренности тонули в чатах, сейчас все фиксируется, раскладывается по полкам и хранится в 1 месте. Это поменяло и сам подход к работе, и стиль общения — он стал спокойнее, без лишних эмоций.
Для меня как руководителя организация процессов в Кайтене сняла необходимость тратить много времени на рутину. Например, стало уходить меньше времени на контроль и повторяющиеся задачи.
Я намеренно не касался планов по дальнейшей автоматизации или интеграции с другими системами. Для нас это не первостепенно. Намного важнее то, что уже удалось создать — устойчивую управленческую модель, которая эффективно работает и спокойно масштабируется по мере роста агентства», — Иван Никитин, руководитель отдела управления проектами MST.
