Как компания с оборотом 5+ млрд и 1000+ сотрудников готовит управление к IPO

В бизнесе не существует волшебной кнопки, которая работала бы вдолгую. За устойчивостью всегда стоят рутина, набитые шишки и постоянные исправления, а не одно гениальное решение.

Так формулирует свой опыт Дмитрий Шанин, генеральный директор «Гельтек» — компании, которая за 30+ лет прошла путь от разработчика медицинских контактных гелей до производства с оборотом 5 млрд рублей и штатом 1000+ человек. Главным вызовом этого роста оказались не деньги и не рынок, а управляемость.

Рост компании начался задолго до роста команды

История компании началась в 1994 году с ВНИИ «Медполимер» — института, который разрабатывал полимеры и контактные среды для диагностики и физиотерапии. На базе этих разработок выросла «Гельтек-Медика», а за ней — новые продуктовые направления: аппаратная косметология, средства для домашнего ухода, сегодня декоративная косметика.

Каждое новое направление появлялось там, где уже были научные компетенции: понимание состава материалов, работы активных компонентов, требований к качеству медицинской продукции. Рынок двигался в ту же сторону — покупатели начали читать составы и сравнивать продукты по реальному действию.

Сегодня в «Гельтеке» одновременно развиваются производство, лаборатории, логистика, маркетинг, продажи, разработка новых продуктов, работа с федеральными сетями и электронный документооборот — все процессы плотно связаны между собой.

Зачем производству управленческая дисциплина

Недавно «Гельтек» пересек порог крупного бизнеса — рубеж, который в действительности редко ощущается как достижение. Вместе с новым статусом растет налоговая нагрузка, отменяются послабления, а регуляторные требования обновляются с высокой частотой. Типовой ответ на этот вызов — раздробить компанию на несколько юрлиц и остаться в комфортном режиме.

«Гельтек» сознательно отказался от этой стратегии. Причина — планы по выходу на IPO в 2027 году. Публичная компания не может строиться на серых схемах и недокументированных процессах.

Отсюда и требование, которое компания предъявляет к себе сама: экспертиза не должна быть чьей-то персональной собственностью. Каким бы сильным ни был технолог, ученый или руководитель отдела — его знания фиксируются в регламентах и базе знаний, а не остаются в блокноте и в голове.

Похожий урок компания уже получила — при переводе первого завода на непрерывный цикл:

• при двухсменном графике ночь работала как буфер — за это время руками разгребали все, что накопилось за сутки;
• круглосуточный режим этот буфер отменил — и показал реальное количество процессов, которые держались на ручном контроле конкретных людей.

Тот же сценарий повторяется и сегодня, только масштаб другой: не отдельный цех, а компания целиком.

ERP как фундамент, трекер как рабочий слой

Управление в «Гельтеке» держится на нескольких уровнях. Нижний — ERP: компания зашла в нее в статусе пилота и допиливала модули под собственные требования. Некоторые из этих доработок позже разошлись по отрасли как типовые.

Но если ERP полностью закрывает учет и цифры, то ежедневная работа офиса, лаборатории и производства в нее не помещается — для нее нужен был отдельный трекер задач. Начали с Trello: в те годы это был понятный выбор и для российской команды, и для зарубежных партнеров.

В 2022 году сервис ушел с российского рынка, и компания начала искать, чем его заменить. Рассматривали в том числе надстройку от «Битрикса», но в 2023 году остановились на Кайтене. На это повлияло 3 фактора:

• запас по функциональности — было понятно, куда система может расти вместе с компанией;
• знакомая логика после Trello: сотрудники начали работать сразу, отдельного проекта с переобучением не потребовалось;
• гибкость настройки — пространства, оповещения, права доступа.

Правило, которое изменило подход к работе

Внедрение трекера — это не финал, а начало самого важного этапа: команде предстояло договориться, как им пользоваться. В «Гельтеке» договоренность уместилась в одну строку: если задачи нет в трекере — ее не существует.

Раньше вопросы обсуждались в переписках, на встречах, по телефону. Это работало, пока команда была небольшой. В компании на 1000 человек любая договоренность, которая существует только в памяти участников разговора, неизбежно становится источником ошибок.

Поэтому теперь у каждой задачи есть ответственный, срок, описание, приложенные документы и понятная причина появления. Если работа требует нескольких подразделений, вся история обсуждения остается в одной карточке — каждый участник может открыть ее и разобраться в контексте.

Главная цель здесь — сделать процессы более прозрачными, чтобы руководителю не приходилось восстанавливать цепочку событий по чатам, а компании — зависеть от того, кто что запомнил.

Как устроена работа сейчас

Мировые практики без изобретения велосипеда. Постановка задач по SMART, теги, связанные события, добавление участников, графики, блокировки. Все это есть в Кайтене и используется ежедневно.

Telegram-бот, который изменил скорость. Упоминание в комментарии, назначение исполнителем, добавление в наблюдатели — уведомление на телефоне сообщает об этом сразу, без необходимости открывать ноутбук. Из чата можно провалиться прямо в карточку, посмотреть изменения и ответить.

На практике технолог в цехе или сотрудник на складе не сидит за компьютером, но остается на связи с общим задачником. Задача перестает ждать, пока человек вернется на рабочее место.

Принцип «за стеклом». Корпоративный код компании сводится к формуле «ошибаться можно — врать нельзя». Прозрачность здесь измеряется конкретными вопросами, на которые система обязана отвечать в любой момент:

• в какой момент задача поступила и когда ее открыли;
• была ли реакция и получил ли постановщик ответ по существу;
• есть ли у карточки владелец и дедлайн;
• приложены ли нужные файлы — и именно те ли;
• почему карточка вторую неделю стоит в «В работе» вместо «На контроле» или «Готово»;
• по какой причине не принятую заказчиком задачу не отправили на доработку.

Контроль распределен, а не замкнут на топ-менеджменте. За дисциплиной следит не один человек, а целая служба ассистентов руководства и помощники линейных директоров внутри каждого департамента. Именно они и отвечают на вопросы, почему участники не подключены к карточке, откуда взялась задача без срока и по какой причине она не двигается.

Что изменилось

Путь каждой задачи стал прозрачным. В трекере удобно отслеживать весь маршрут задачи: от постановки до приемки. Заказчик просит доработки — задача возвращается в работу, принял результат — уходит в «Готово». Руководитель открывает доску и видит реальное положение дел.

Идеи сотрудников доходят до реализации. История из практики: один из сотрудников заметил, что задача превысила установленный лимит, а в карточке этого видно не было. Раньше такое замечание осталось бы в разговоре — теперь оно превратилось в задачу в трекере. Полдня на оценку, 2 недели в работе — и доработка уже работает у всех.

Компания перестала зависеть от того, кто что помнит. Аудит перед IPO требует, чтобы уход любого сотрудника — даже самого незаменимого — не ломал процесс.

Управленческий вывод

Со стороны такая система выглядит как бюрократия, хотя работает ровно наоборот. Оформленная карточка — с тегом, дедлайном, исполнителем и понятным происхождением — снимает с руководителя объем задач, который человеческая память просто не удержит.

При этом трекер хранит задачи и напоминает о сроках, но приоритеты за руководителя не расставит. Вчерашняя мелочь сегодня может оказаться критичной, и наоборот — это вопрос опыта и меняющейся обстановки. Поэтому важно не только заводить новые карточки, но и регулярно пересматривать их список, вовремя отпуская то, что уже не влияет на результат.

Возможность проследить задачу от исходного «зачем мы за это взялись» до финального результата ценнее, чем сам факт закрытия. Отдел, который выполняет поручение вслепую, не понимая его происхождения и цели, почти гарантированно сделает не то.

Управляемость строится годами — до того, как она понадобится.