Ленивый продакт: как собирать готовые идеи для развития продукта от коллег с помощью Kaiten
Как в компании ActiveCloud используют креативные и ценные идеи сотрудников для развития продуктов и экономят силы продакт-менеджеров с помощью Service desk.
Когда продукт переходит в стадию активного использования, задача менеджера по продукту заключается в его поддержке и наращивании функционала. Существует множество способов пополнять бэклог новыми идеями: от анализа обращений в службу поддержки и бесед с пользователями до изучения аналитики и мониторинга действий конкурентов. Однако существует и другой, часто упускаемый источник – это идеи от сотрудников компании.
Меня зовут Артем Трубин, и я управляю портфелем продуктов в компании ActiveCloud, предоставляющей облачные сервисы. Поделюсь опытом, как нам удалось эффективно внедрить механизм сбора предложений по улучшению продукта от коллег из различных подразделений, усилить их ощущение личного вклада в общее дело и, при этом, сократить нагрузку на менеджеров по продукту с помощью Kaiten.
Давайте немного погрузимся в контекст
ActiveCloud – это провайдер облачных услуг, специализирующийся на продаже облачных ресурсов, решениях для IT-инфраструктуры бизнеса и обеспечении информационной безопасности.
У нас нет специализированного отдела по исследованиям, но работает 4 менеджера по продукту, 1 аналитик и 10 поддерживающих отделов.
Большая часть наших продуктов находится на зрелом этапе жизненного цикла и активно используется. Задача менеджеров по продукту – обогащать бэклог новыми идеями для дальнейшего развития существующих продуктов и запуска новых.
При этом, внутри компании трудится множество специалистов, обладающих глубокими знаниями о продуктах и потребностях рынка: отделы маркетинга, продаж, технической поддержки и прочие. Они могут быть не задействованы в пополнении бэклога, однако в их распоряжении находится целый арсенал идей для улучшения продуктов. Задача – лишь собрать эти идеи, расставить приоритеты и начать их последовательное внедрение.
- Это, во-первых, облегчает работу продуктовым менеджерам;
- Во-вторых, открывает доступ к нестандартным решениям;
- В-третьих, дает возможность всем сотрудникам компании из различных отделов осознать свою значимость и причастность к развитию продукта.
Если хотите рассказать о своем кейсе, управленческом опыте или стать соавтором статьи, напишите нашему редактору d.lebedeva@kaiten.io
Прием предложений от коллег через Service desk в Kaiten
В связи с тем, что наш отдел по управлению продуктами использует Kaiten для своей работы, было решено устроить сбор предложений и идей прямо в этой системе, опираясь на возможности модуля Service desk. Мы настроили специальный сервис для приема заявок, что позволило нам систематизировать этот процесс.
Процесс работает следующим образом: любой сотрудник компании может высказать свою идею или предложение, отправив письмо на указанный адрес электронной почты или через портал заявок, выбрав наиболее удобный для себя способ.
Полученные письма трансформируются в заявки, которые автоматически попадают в рабочее пространство команды по продуктам, а именно на доску «Запросы к продактам», выступающую в роли буфера для всех входящих обращений, включая новые идеи.
Существует ключевое правило: когда заявка оказывается в этой очереди, команда продактов получает уведомление и обязуется в течение четырех часов ознакомиться с заявкой, определить ответственного за нее и перенести дальше по цепочке обработки, тем самым подтверждая получение запроса.
Посылающий предложение сотрудник мгновенно получает уведомление о том, что его идея замечена.
Это не означает, что команда продуктов обязана в короткие сроки проработать и воплотить в жизнь каждую поступившую идею. Главное здесь — подтвердить интерес и благодарность за проявленную инициативу, после чего предложение будет подвергнуто детальному анализу, а автор получит обратную связь в более поздний срок.
Как мы превращаем идеи в реальность: отбор и реализация предложений
Сотрудники могут отправлять свои идеи в любой форме, ведь наша задача — вылавливать перспективные направления, а затем прорабатывать их.
Для оценки потенциала предложений мы применяем методы валидации и аналитическую оценку каждого запроса, определяя их будущую судьбу и место в списке приоритетов.
На этапе оценки используется специализированный чек-лист, способствующий критическому осмыслению и отсеиванию идей, которые могут показаться излишне амбициозными. Этот чек-лист автоматически интегрируется в заявку.
Валидацию облегчают четыре ключевых вопроса:
- Какие последствия наступят, если мы реализуем эту идею?
- Чего не произойдет, если мы ее реализуем?
- Какие последствия наступят, если мы откажемся от этой идеи?
- Чего не произойдет, если мы ее игнорируем?
На данном этапе мы также налаживаем обратную связь с инициатором, задаем уточняющие вопросы и выясняем все детали предложения, фиксируя информацию непосредственно в заявке для удобства последующего доступа.
После анализа данных перед менеджером по продукту стоит выбор — приступать ли к реализации инициативы:
- Если решение положительное, автору идеи отправляется уведомление о том, что его предложение принято к исполнению. Мы не устанавливаем точные сроки, но предоставляем возможность отслеживать ход работ.
- В случае, если предложение не сочтено актуальным, мы даем подробный обоснованный отказ, указывая причины, по которым идея не была принята. Все объяснения содержатся непосредственно в карточке предложения.
Авторы идеи могут отслеживать статус своего предложения
Некоторые предложения имеют высокий приоритет и воплощаются уже в следующем спринте, в то время как другие требуют значительно больше времени для реализации. Тем не менее, каждый, кто предложил идею, имеет возможность наблюдать за тем, как обстоят дела с его инициативой.
Через портал Service desk предоставляется доступ ко всем отправленным заявкам и их актуальному статусу, а также к общению по каждой из них, включая возможность добавления новых комментариев.
Для тех, кто не хочет заходить на портал, существует альтернатива в виде общения через электронную почту. Поиск по названию позволяет легко найти интересующую заявку, просмотреть все обсуждения по ней и задать вопрос напрямую, написав: «Как обстоят дела с моей заявкой?».
Ответственный за продукт получит уведомление о поступившем вопросе и сможет предоставить обратную связь непосредственно в карточке заявки.
Как запустить сбор идей внутри организации
Чтобы активизировать поток идей, необходимо продвинуть этот процесс среди сотрудников:
- проинформировать, где и каким образом можно предложить свою идею;
- уточнить, что каждый может внести свой вклад;
- обеспечить уверенность в том, что все предложения будут рассмотрены.
Наш подход был следующим:
- на общих встречах представили платформу для подачи заявок;
- организовали неоднократные рассылки информации среди всех работников;
- каждый менеджер по продукту добавил в электронную подпись фразу: «Для обращения в продуктовый отдел напишите на…»
Кроме того, есть возможность открыть доступ к сервису и для внешних пользователей, что позволяет собирать обратную связь и предложения не только от коллег, но и от клиентов, как, например, это реализовано в Kaiten.
Сценарии, при которых методика может оказаться неэффективной
Идея звучит заманчиво, однако не для каждой компании данный подход к сбору идей окажется подходящим.
- Без выделенного этапа анализа и отсутствия четкой системы расстановки приоритетов, менеджеры продуктов могут оказаться заваленными всем спектром поступающих предложений. Кроме того, влияние политического распределения сил между отделами может привести к выбору идей на основании их "громкости" или статуса предлагающего, что негативно отразится на развитии продукта. Важно иметь объективную систему приоритизации, утвержденную на высшем уровне управления.
- Другая проблема заключается в возможности, что идеи будут накапливаться без движения, создавая впечатление для инициаторов, что их предложения исчезают в "черном ящике" без какого-либо отклика. Это может привести к росту недовольства среди сотрудников: "Я делюсь идеями, но меня не слышат".
- Также стоит учесть, что если продукт еще находится на стадии разработки, важнее сосредоточиться на его запуске, прежде чем рассматривать дополнительные улучшения.
Поэтому, данный механизм будет эффективен, если в компании уже сложилась структура для эффективного отбора и внедрения идей.
Наши результаты за 3 месяца
Мы внедрили систему сбора идей три месяца назад. И хотя разработка продуктов в нашей компании занимает длительное время, что не позволяет пока говорить о финансовом эффекте, заметные положительные изменения в корпоративной культуре уже проявились:
- Улучшились взаимоотношения между сотрудниками, которые теперь чувствуют, что их мнение ценится и может повлиять на дело.
- Увеличилась прозрачность процессов. Ранее предложения могли теряться на пути к реализации, теперь же существует прямая связь и возможность отслеживания статуса идеи.
- Мы начали эффективнее использовать креативный потенциал сотрудников, получая ценные идеи от тех, кто ранее не был вовлечен в процесс разработки продуктов. Так, один из наших квалифицированных специалистов, не взаимодействовавший прежде с продуктовым отделом, предложил несколько идей, которые сейчас активно прорабатываются.
