Agile для креативных команд: как и зачем внедрять, из чего состоит и что делать с сопротивлением сотрудников

Если нужен продукт, а четко спланировать его создание и реализацию невозможно — стоит переходить на методологию Agile. В сложном и динамичном проекте важно видеть процессы и развитие продукта, но старые методы не позволяют оперативно отслеживать весь поток информации и работы. 

Разобраться в вопросе гибких разработок нам помогал Константин Коковихин, рекламист, копирайтер, маркетинг-директор и руководитель проектов Kokovikhin.Digital, Закуток Медиа и АНО «АУ».

Что такое Agile и почему он важен для творческих команд

Буквально 10 лет назад подход Agile внедряли только самые передовые компании, а говорили об этом в основном на узкопрофильных конференциях. Сейчас всё изменилось и многие компании стремятся работать по Agile: такой подход помогает быстрее получать качественный продукт и минимизировать ошибки в ходе выполнения задач. 

Agile позволяет работать в комфортной и гибкой среде с обсуждаемыми дедлайнами, а также интерактивным взаимодействием всех членов команды. Здесь есть место и время на креатив, а продукт получается более сильным и способным к конкуренции.

Что же такое Agile. Agile Software Development, или Agile, — семейство методологий для гибкого управления проектами. Это менеджмент, в котором руководитель может не давать прямых указаний. Его задача — создать среду, в которой все участники команды сами знают, что и как им нужно делать. При этом команда быстро адаптируется к новым веяниям рынка и типам задач. 

Работа может вестись непрерывным потоком в Agile или короткими спринтами с этапами работы по 2-3 недели в Scrum, одном из видов методологии. В каждый такой этап включены сразу несколько задач, например, анализ проекта, его разработка, тестирование, пробный запуск. 

Когда этап завершается, команда отслеживает результаты, показывает их заказчику проекта и согласовывает с ним. В зависимости от того, как завершился этап, можно скорректировать задачи для следующего этапа, приоритеты и ожидаемые результаты.

При таком подходе проще планировать работу, можно быстрее получить результат и вовремя скорректировать задачи. Получить качественный творческий продукт можно проще и быстрее, чем при других подходах. 

Исходя из принципов работы по гибким методологиям, можно вывести несколько основных преимуществ Agile:

• гибкость,
• сотрудничество,
• адаптивность.
• быстрая реакция на изменения.

Традиционные методы не всегда подходят для разработки продуктов:  

• Нет гибкости. Все этапы выполняются линейно и последовательно, после завершения этапа сложно внести в него изменения или поменять порядок этапов. Это может стать проблемой для творческих команд, у которых может возникнуть вдохновение в любой момент вне зависимости от этапа. 
• Ограниченное вовлечение заказчика. Его привлекают к проекту в начале для сбора требований к продукту и в финале для демонстрации результата. Это может приводить к расхождениям между ожиданиями клиента и полученным результатом. 
• Ограниченное тестирование. Его запускают на последних этапах, и все появившиеся баги и отклонения будет уже поздно вносить. А новые творческие идеи требуют постоянного тестирования и обратной связи. 
• Трудно отслеживать прогресс. При каскадном методе нет четко заметного прогресса в короткой перспективе, поэтому сложно спрогнозировать дату завершения работ и скорректировать необходимые ресурсы на выполнение проекта. Это еще больше усложняет работу творческих людей, которым свойственно пропускать дедлайны из-за отсутствия музы. 
• Высокий риск неудачи. Без тестирования на ранних этапах и гибкости проект становится рискованным. Все проблемы и отклонения будут замечены слишком поздно, это может сильно повлиять на успех разработки. 

При этом, если задача предполагает создание одинаковых продуктов по технологии без места для креатива и экспериментов, Agile вряд ли подойдет.

Раньше я работал в газетах и на радио. И там была довольно жесткая иерархическая система управления. Вот документы, всё по этапам, вперед прыгнуть не получится. В digital всё иначе: тоже есть документация и иерархия, но всё очень быстро меняется, чувствуется вечная гонка, к которой больше подходит Agile. 

Основные методологии Agile для креативных команд

Agile строится на общих подходах к разработке, при которых центром внимания становятся реальные потребности клиента и заказчика. Здесь нет места для бюрократии, никто не ставит и не выполняет задачи для галочки. Все сфокусированы на получении продукта, каждый сам знает, что ему нужно делать.

Но при этом по Agile часто работают творческие команды, которым сложно двигаться по намеченному пути. Для выстраивания процессов и дальнейшей работы по этапам в Agile предусмотрена структурность. 

Структурность по Agile дает алгоритм, конкретную инструкцию или чек-лист, по которому можно идти, чтобы разобрать творческий хаотичный процесс и дисциплинировать творческое мышление.

Потому что муза может уходить и приходить, настроение меняться. Но, чтобы довести идеи до конца, нужна дисциплина. Например, художник должен вставать с утра и выносить кисти. Не важно, есть у него вдохновение или нет, нужно работать.

Другое в творческих командах не применить, как и жесткое управление, где всё идет по этапам. Потому что иногда заранее неизвестно, что может понравиться аудитории и что будет разрабатываться. 

Нужно быстро переходить от идеи к ее реализации, даже если она еще сырая. Творческие идеи нельзя превратить в шаблон. Есть идеи, по которым неочевидно, окажутся ли они интересны аудитории, поэтому их нужно как можно скорее пустить на реализацию.

В Agile есть разные подходы, в этой статье разберем 3 наиболее популярных. Все они отлично ложатся на работу творческих команд и помогают оптимизировать процессы.

Scrum: структура, роли и процессы

Scrum — набор правил, с помощью которого может быть реализована методология Agile. Он отличается командным подходом и нестандартным распределением задач в коллективе по спринтам — коротким периодам работы с определенным списком задач. Во время каждого из них команда работает над одной задачей, а не распыляется на все сразу. При этом в процесс разработки продукта могут быть вовлечены как сотрудники, так и заказчики. 

Во время каждого спринта команда совершенствует или разрабатывает отдельную часть продукта. Цикл считается завершенным, если за этот промежуток времени команда успела достичь поставленной цели.

В методологии Scrum творческие команды не тратят время на элементарные вещи, они концентрируются на уникальной задаче. Команда берет библиотеки (готовые решения) там, где это возможно, и концентрируется на выполнении задачи заказчика. 

Из-за изменения фокуса на конечный результат, команда не отвлекается на простые действия и концентрируется только на продукте.

Как это может работать. К примеру, по методологии Scrum можно запускать рекламные кампании или рассылки email. Собирается команда профессионалов и ведутся такие спринты:

• подготавливается и запускается рекламная кампания,
• отслеживается статистика и реакция аудитории,
• вносятся корректировки в готовый продукт.

В конце каждого спринта есть готовый продукт: например, рекламная кампания. Но он не конечный, так как его дорабатывают, вносят корректировки и стремятся к улучшению конверсии. Цикл будет повторяться, пока заказчика не устроит эффективность кампании или показатели конверсии. 

Kanban: визуализация рабочего процесса и управление задачами

Kanban — это методология визуализации задач, где они перемещаются между этапами. Цель ее внедрения — постоянное улучшение процессов. Но прокачивать воркфлоу можно только при полной прозрачности процессов, которую и дарит методология. В Kanban всегда известно, кто отвечает за выполнение каждой задачи, какие сроки выделены на выполнение, прикладывают все необходимые документы.   

Методология Kanban позволяет быстро настроить и эффективно отслеживать рабочий процесс. 

Чем поможет Kanban:

• визуализировать процесс,
• управлять непрерывным потоком задач,
• следить за выполнением требований и пожеланий заказчика. 

Основные принципы Канбан:

• все процессы визуализированы. Прозрачность — главный принцип Канбан-метода. Без него руководитель не сможет контролировать процессы и отслеживать передвижение задач; 
• систематизация задач по статусам. Каждая задача должна быть иметь определенный этап продвижения. Это также помогает придерживаться прозрачности процессов;
• нужно сохранить то, что уже эффективно работает. Канбан — гибкий подход в планировании задач. Его цель — усилить то, что уже работает, а не разрушить эффективные бизнес-процессы. 

Обязательные атрибуты методологи:

• колонки с этапами работы: «Очередь», «В работе»,  «Готово» и другие;

• карточки задач, которые содержат в себе всю информацию по каждому поручению и передвигаются по колонкам от старта работы до ее завершения;

• аналитика процессов для дальнейшего улучшения, для этого необходимы отчеты о работе команды;

• WIP-лимиты — ограничение количества карточек в определенной колонке. 

Всё это возможно во многих сервисах с Kanban-досками, например, в Kaiten.

Когда задача выполнена или завершила один из этапов, ее переносят в соответствующую колонку. Разобраться в работе доски сможет любой сотрудник, который до этого не работал по четкой структуре.

Как это может работать. С помощью методологии Kanban команда видит весь проект на экране и понимает, как связаны между собой задачи и что делать на каждом этапе. Становится проще определить «узкие» места и найти для них решение. 

После внедрения первая же визуализация потока работы покажет, где команда действует неэффективно, где простаивает или, наоборот, перегружена из-за неравномерной нагрузки. Руководитель сможет это увидеть по:

• распределению и «застою» задач на определенном этапе,
• назначению ответственных,
• WIP-лимитам. 

Например, если команда ведет блог с помощью Kanban, то каждая статья будет проходить заданные этапы: например, «тезисы», «в работе», «в вычитке», «в дизайне» и «в верстке». Если завтра уже публикация, а статья не готова, метод Kanban сразу подсветит, где она застряла и что нужно сделать, чтобы статья была выпущена вовремя.

В работе можно легко объединить методы Scrum и Kanban, чтобы можно было визуализировать всю работу и организовать ее небольшими спринтами. Как это делать — читайте в нашей статье «Scrum и Kanban — друзья или соперники? Как методологии дополняют друг друга».

Lean: создание ценности для клиента и минимизация потерь

Основа этого подхода — бережливое производство. Команда концентрируется на том, как создать продукт с минимальными потерями и при этом увеличить его ценность для конечного пользователя. В Lean приветствуется непрерывное улучшение, оптимизация процессов и максимальное устранение потерь. Можно пойти дальше и внедрить в компании философию Кайдзен, где непрерывное улучшение становится основой работы организации. Об этом мы написали отдельную статью вместе с сотрудником «Роскосмоса».  

В самом начале определяется ценность продукта со стороны конечного пользователя. Затем выявляют обязательные действия для производства и убирают те, без которых можно запустить продукт в реализацию. Каждый этап и задача описывается в деталях, чтобы устранить потери и усилить результат. 

Производственная цепь по методологии Lean обычно выглядит так:

1. Организация работы с технической и структурной сторон.
2. Выстраивание процессов с сотрудниками.
3. Планирование финансов. 

В бережливом производстве пытаются минимизировать или избежать 8 видов потерь:

• перепроизводство,
• ожидания,
• лишние запасы,
• транспортировка,
• лишние движения людей,
• брак,
• ненужная обработка,
• нереализованный потенциал сотрудников.

Все действия и задачи настроены так, чтобы выполнять их исходя из интересов потребителя. Когда процесс запущен и все задачи команде понятны, начинается постепенное сокращение затрат: процессы оптимизируются так, чтобы не тратить силы и ресурсы на ненужные задачи.

Как это может работать. С помощью Lean можно доводить до реализации минимально жизнеспособный продукт или полноценный проект.

Команда концентрируется на создании ценности для потребителя: изготовлении, обработке и усовершенствовании. Все действия, которые нужны только производителю (например, брак, хранение или доставка до клиента), относят к потерям и стремятся минимизировать. 

Например, творческая команда может разработать мобильное приложение для заказа цветов. В нем не будет никаких дополнительных функций и возможностей — это их цель и минимально жизнеспособный продукт. Команда не сосредотачивается на том, где всё будет храниться или как будет происходить доставка до клиента — всё это потери, с которыми работать будут потом. Когда приложение будет запущено — появится запрос на добавление в него подарков вместе с цветами или заказа к определенному времени — команда будет заниматься каждым направлением отдельно, фокусируясь только на потребности конечного потребителя.

Как внедрить Agile в творческую команду 

Важно понимать, что это не делается за один день. Agile нужно внедрять в команду постепенно, с учетом ее особенностей. 

Лидер подберет команду из людей, которые разделяют его методологию, а затем каждый день будет показывать на своем примере, как надо работать и говорить с командой на человеческом языке.

Основные аспекты внедрения, на которые стоит обратить внимание.

• Идея. Еще до того как начинать действовать, нужно выбрать подходящую для бизнеса методологию, в деталях продумать будущие процессы и изменения, разобраться во всех возможных проблемных местах, выстроить все этапы. 
• Согласование. Когда идея будет полностью оформлена и не будут появляться вопросы «кто это будет делать» и «как это отследить», предложение о переходе на Agile нужно согласовать с руководством организации или коллегами. 
• Подготовка команды. Важно добиться от сотрудников, чтобы они понимали и принимали новые принципы работы. В отдельных случаях потребуется обучение отдела командной работе.
• Профессионалы. Чтобы упростить для себя переход на новую методологию, можно пригласить стороннего наблюдателя или Scrum-мастера, который поможет выстроить процессы и запустить новую схему работы. 
• Организация процесса. Важно четко распределить роли в получившейся команде, выбрать инструменты для работы и протестировать их. Затем передать команде всю информацию по проекту, обсудить, как всё будет работать, выслушать идеи постановки задач и дедлайнов. Руководитель должен отслеживать, как отображаются и двигаются на доске задачи.
• Аналитика. Важно анализировать и оптимизировать процессы, когда их внедрение уже началось. Например, после появления Kanban-доски у сотрудников может начаться ступор: не понятно, как работать с карточками, все забывают их заводить и переносить в следующий этап. Это должен отслеживать руководитель и исправлять ошибки: учить персонал работать с программой, заводить за них и переносить по этапам карточки. 
• Время. Главный ресурс, который потребуется для перехода. Руководителю и команде потребуется переходный этап, когда будет сложно разобраться и посмотреть свежим взглядом на привычные процессы. Задача менеджера — помочь команде перестроиться и научить их быть гибкими, обсуждать все процессы и сверять результаты с целями. 

Когда это сделано, запускается регулярная аналитика процессов и обратной связи. Анализируется, проекты сдаются вовремя или быстрее, чем раньше, есть ли конструктивная обратная связь, налажен ли процесс коммуникации и взаимодействия. 

Нужно дать время себе и команде на внедрение и выстраивание процессов, при этом отслеживать динамику группы. При необходимости приглашать стороннего наблюдателя, особенно в начале пути. Потому что руководитель эмоционально вовлечен в процесс и может не увидеть леса за деревьями. Поэтому можно приглашать специалиста по Agile, который эмоционально не заинтересован в результатах компании. Он помогает отслеживать изменения и внедрять их.

Планирование и проведение спринтов 

Один из ощутимых плюсов Agile — прозрачность. Каждый сотрудник берет на себя столько задач, сколько сможет выполнить за спринт. Частые обсуждения проекта и Kanban-доски быстро подсветят, что задачи зависли у одного члена команды. Поэтому в спринтах нет ложных обещаний и искусственных задержек проекта.

Kaiten — удобный инструмент для работы по Kanban Сделайте рабочий процесс наглядным, получайте подробную agile-аналитику, ограничивайте незавершенную работу и ускоряйте время производства

Попробовать бесплатно

Все задачи должны выполняться в заданные спринты. В конце каждого спринта команда обсуждает, что было сделано, что получилось хорошо, а что стоит улучшить на следующем этапе. 

Планирование спринта — важный процесс, который проводится перед началом работ или отдельного этапа. На спринте определяют, какой объем работ нужно сделать за будущий цикл, поэтому на нем присутствует вся команда и заказчик продукта. 

Как планируют спринт:

• выделяют приоритеты — определяют наиболее важные элементы и задачи;
• ставят цель — основной измеримый результат, который нужно достичь за спринт;
• формируют бэклог — все задачи, которые нужно успеть выполнить;
• декомпозируют задачи — разбивают крупные элементы на более мелкие и управляемые, распределяют задачи в команде;
• формируют резерв вместимости — закладывается запасное время и ресурсы на непредвиденные задачи и риски;
• визуализируют на Kanban или Scrum-доске — расставляют все запланированные задачи для отслеживания прогресса и удобного поиска.

Главное — не включать в один спринт слишком много задач, которые не успеет выполнить команда. Лучше разделить этот объем на 2 спринта, чем не уложиться в сроки или выполнить работу некачественно. 

В нашей команде спринт в среднем занимает 10 дней. Приведу пример. 

Цели на спринты по написанию промостраницы могут быть такими:

• предложить идеи заказчику и согласовать с ним, договориться о проведении интервью с экспертом — один спринт;
• встретиться с экспертом и взять у него интервью — другой спринт;
• обработать информацию из 3 файлов (например, полная транскрибация, саммари, таймлайны, подсказки) — следующий;
• получить готовый результат — четвертый.

Преодоление сопротивления и поддержание мотивации команды 

Когда Agile уже внедрен, команда работает эффективно, а взаимодействие между сотрудниками становится намного проще. Но сам переход на гибкие методологии может вызывать сильное сопротивление как со стороны руководителей, так и со стороны сотрудников.

Со стороны руководителя кажется, что все процессы организуются сами, но на деле работники могут ощущать себя как слепые котята и не будут знать, за что хвататься.

Как разобраться с препятствиями на старте внедрения:

• понять причину. Для этого нужно выслушать каждого члена команды и сделать выводы. Когда причина ясна — разработать решение проблемы;
• Повысить настроение команды. В отдельных случаях каждому сотруднику приходится подробно разъяснять цели внедрения нового подхода и выгоду, которую получит вся команда от перехода. Например, весь процесс ускорится, в команде будет меньше стресса и больше времени на творческие задачи, а собственную нагрузку будет легко отследить в любой момент. 
• Привлечь профессионала. Для решения отдельных сложностей внедрения может помочь консультация у эксперта или Scrum-мастера.

Люди боятся нового — это нормально. Agile — абсолютно новая и часто чуждая для коллектива схема работы. Чтобы получилось внедрить в компании новую методологию, нужно донести ценность новой схемы до команды. О том, как справиться с сопротивлением сотрудников, читайте в статье «Обучение команды работе с Kaiten: лучшие практики и советы».

Я работал директором по маркетингу в компании с жесткой иерархией, которой было уже 15 лет. В отделе маркетинга получилось выстроить более гибкие процессы. Но в остальных отделах я даже не смог объяснить необходимость изменений. Я встретил сопротивление уже на уровне руководителей. Они были не готовы воспринимать нововведения. И я решил — я же не генеральный директор компании, у меня есть свой отдел, где мы можем выстраивать другие более гибкие процессы.

Примеры успешного внедрения Agile в творческих командах

Один из успешных примеров — моя собственная команда. 7 месяцев назад мы решили, что мало зарабатывать только на рекламе и ее сопровождении, стали внедрить также работу с созданием контента и сайтов. И уже через 3 месяца после принятия решения выстроили процессы и взяли клиентов.

О внедрении Agile, быстрой коммуникации и избавлении от хаоса в дизайн-бюро Panna можно почитать в другой нашей статье «Как дизайнеры Panna превратили творческий беспорядок в понятные ТЗ».

Ошибки и подводные камни при внедрении Agile в творческих командах 

Ошибки у каждого проекта будут свои, но можно выделить несколько, с которыми встречается большинство проектов.

Одна из основных ошибок руководителя — думать, что в переходе заинтересованы все. На самом деле обычно это нужно руководителю, а меняться никто не планирует — им удобно работать так, как было до этого. 

Само всё тоже не поменяется — для этого понадобится личная заинтересованность руководителя и команды, их совместное желание и усилия. 

Можно допустить ошибку в людях. Думать, что люди будут воспринимать и делать по методологии Agile, а на самом деле они не будут. 

Можно просто составить приказ о переходе или заставить команду перетаскивать карточки на Kanban-доске. Но это не поменяет их мышления. Чтобы они стали работать по гибкой методологии, нужно работать с командой, показывать им преимущества нового подхода и упростить ненужную бюрократию в коллективе. 

Ошибка — считать, что методология Agile нужна всем. Она нужна только руководителю и он должен понимать, зачем. А цель нужно донести до сотрудников.

Основные аспекты работы по Agile для творческих команд

Чтобы творческая команда начала эффективно работать по Agile-методологии, нужно учитывать:

1. Для перехода на Agile важно обозначить алгоритмы и протоколы работы. Например, статью начинают писать с исследования и выбора тем. О чем нужно написать, какие в голове есть темы, проверить контент-план. Затем придумывается заголовок, подзаголовок, смыслы. 
2. Для работы с клиентами творческому человеку очень важно иметь под рукой чек-лист, по которому он будет действовать. Иначе мышление может сильно отвлекаться.
3. Если не получается сразу приступить к творческой задаче — нужно «включиться» на физическом уровне. Например, начать писать фрирайт — всё, что приходит в голову. Это поможет быстрее начать работу над проектом.
4. Чтобы внедрить Agile, нужно полностью сформировать идею, согласовать ее с руководством, продумать процессы и начать изменение вместе с командой.
5. Ни одна система не хочет меняться сама, ее меняет руководитель и команда. Для изменений нужны усилия и желание всех участников.

Успешные компании уже используют Kaiten Попробуйте расширенный функционал на своем проекте бесплатно

Попробовать