Методы принятия управленческих решений: как выбрать лучшее для бизнеса
Рассказываем, как принимать управленческие решения и оценивать их эффективность
Показать, как работает Kaiten?
Каждый день руководитель принимает десятки решений: от мелких операционных до тех, которые влияют на будущее компании. Часть решений принимается «на автомате», часть — в условиях неопределенности, давления и нехватки данных.
В статье разбираем, что такое и какими бывают управленческие решения, а также какие методы выбора решений используют руководители и как оценить результат.
Что называют управленческим решением
Управленческое решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы решить конкретную задачу или проблему в компании.
Некоторые примеры управленческих решений:
- перераспределение бюджета между маркетинговыми каналами;
- изменение системы скидок;
- сокращение штата;
- заключение договора с новым подрядчиком;
- перевод команды на удаленный формат работы;
- заморозка проекта и др.
Что влияет на управленческие решения
На принятие управленческого решения одновременно влияют несколько групп факторов.
| Категория факторов | Суть факторов | Примеры факторов |
|---|---|---|
| Внешние | Условия, которые находятся вне компании, но напрямую влияют на ее работу. |
|
| Внутренние | Это все, что происходит внутри компании и определяет возможности внедрения решения. |
|
| Личные | Характеристики самого руководителя, который принимает решение. |
|
Этапы принятия управленческих решений
Иногда кажется, что процесс принятия решения сложный и громоздкий, но на самом деле он состоит из нескольких простых этапов. Следуя этому короткому алгоритму, можно разобраться практически в любой ситуации, чтобы понять, как действовать дальше.
- Поиск проблемы. Первый шаг — найти и корректно сформулировать проблему.
- Анализ ситуации. На этом этапе руководитель поручает отделам собрать данные для анализа причин текущей ситуации. В этом помогает отчетность с разнообразными метриками, а также обратная связь от клиентов и команды.
- Разработка и поиск вариантов. Здесь нужно составить список из нескольких возможных управленческих решений — сценариев дальнейших действий. Важно не зацикливаться на одном варианте, а рассмотреть все возможные альтернативы.
- Оценка и выбор вариантов. Каждый вариант оценивают по нескольким критериям: стоимость, сроки, риски, ожидаемый эффект, наличие ресурсов для его реализации.
- Подготовка и реализация. После выбора управленческого решения его нужно перевести в конкретный план действий: назначить ответственных, сроки, бюджеты и показатели успеха. В итоге решение из просто идеи превращается в набор конкретных задач.
- Оценка результата. Финальный этап — проверка, сработало ли решение. Необходимо сравнить фактические результаты с целями и сделать выводы. Если цели достигнуты — решение признано успешным. Если нет, цикл повторяется: корректируются действия или принимается новое управленческое решение.
Виды управленческих решений в менеджменте
Существующие типологии помогают руководителю осознанно выбирать подход к принятию решений в зависимости от ситуации, уровня ответственности и степени неопределенности.
| Критерии | Вид решения | Описание | Когда эффективно |
|---|---|---|---|
| По способу принятия | |||
| Директивное | Решение принимается руководителем единолично и обязательно к исполнению. | Может быть полезно в кризисах и при жестких сроках. | |
| Коллективное | Решение формируется группой. Например, командой, стейкхолдерами или экспертами. | Когда необходимо повысить качество и обоснованность решения за счет разных точек зрения. | |
| Компромиссное | Учитывает интересы нескольких сторон, но удовлетворяют их лишь частично. | Часто применяются при конфликте интересов. | |
| Консенсус | Решение принимается коллективно. Его обсуждают до тех пор, пока все участники не придут к варианту, который каждый готов поддержать. | Когда важно, чтобы итоговое решение полностью устраивало каждую сторону, а не требовало от кого-то уступок или жертв ради общего согласия. | |
| По уровню управления | |||
| Стратегическое | Определяет долгосрочное развитие компании: цели, направления роста, бизнес-модель. | При создании новой компании или смене вектора развития существующей. | |
| Тактическое | Направлено на реализацию стратегии: планы, бюджеты, распределение ресурсов. | Когда нужно определить конкретные пути реализации принятой стратегии. | |
| Операционное | Решает текущие задачи и влияет на ежедневную работу процессов. | Когда нужно перевести уже принятое решение в конкретные действия — распределить задачи, скорректировать шаги или улучшить существующий процесс. | |
| По степени новизны | |||
| Стандартное | Основано на опыте и регламентах, реализуется по заранее известным правилам и алгоритмам. | Принимаются в типовых ситуациях с известными причинами, рисками и последствиями. Например, при снижении продаж менеджер запускает стандартную акцию со скидкой. | |
| Уникальное | Требует анализа, креативности и оценки рисков. | Принимаются в нестандартных ситуациях, где нет готовых решений. Например, когда нужно выйти на новый рынок. | |
Что относится к методам принятия управленческих решений
Методы принятия управленческих решений — это инструменты и подходы, которые помогают руководителю сделать выбор в пользу одного из вариантов действий.
Собрали некоторые распространенные и практичные способы принятия решений.
Мозговой штурм
Метод коллективной генерации идей без критики на первом этапе. Участники предлагают максимальное количество вариантов решения, даже самых нестандартных.
Способ помогает при запуске новых продуктов или направлений бизнеса, в решении сложных и нетипичных задач.
Например, руководство собирает команду, чтобы придумать способы повышения продаж, и каждый сотрудник предлагает свои идеи.
Экспертная оценка
Принять решение помогают мнения специалистов с релевантным опытом. В роли экспертов могут быть как опытные сотрудники внутри компании, так и внешние консультанты.
Экспертная оценка эффективна в сложных технических, финансовых или юридических вопросах.
Например, перед выходом на новый рынок компания привлекает юристов для оценки регуляторных рисков и отраслевых аналитиков для оценки спроса.
Декомпозиция
Разделение сложной проблемы на блоки, а их — на более простые элементы и задачи. В процессе становятся более очевидны возможные пути выхода из ситуации. После этого решения могут быть приняты по каждому блоку отдельно.
Этот метод принятия управленческих решений в менеджменте полезен в масштабных проектах, стратегических задачах и сложных процессах.
Например, перед бизнесом стоит задача по увеличению прибыли. В процессе анализа руководитель выявляет 2 возможных решения: увеличить выручку или уменьшить расходы. Каждый из этих вариантов раскладывается на более конкретные действия, а те — на четкие задачи.
SWOT-анализ
Метод оценки ситуации через четыре аспекта. В данном случае этим методом можно рассмотреть:
- Сильные стороны решения (Strengths).
- Слабые стороны решения (Weaknesses).
- Возможности от принятия решения (Opportunities).
- Угрозы от принятия решения (Threats).
Метод помогает проанализировать и увидеть неочевидные риски и преимущества решения.
В Kaiten тоже можно работать по этому методу. Квадранты SWOT-анализ легко отобразить в виде столбцов на канбан-доске, а конкретные пункты — в формате карточек.
Метод основан на идее, что 20% усилий дают 80% результата. Помогает определить ключевые факторы успеха, приоритетные направления развития, наиболее перспективные продукты, филиалы и сотрудников.
Полезен, когда ресурсы ограничены и нет возможности тестировать разные гипотезы.
Например, руководителю нужно решить, какие региональные филиалы следует закрыть как наименее эффективные. Для этого составляется таблица с выручкой всех филиалов за определенный период.
Столбец показывает, как накапливается общая выручка по мере добавления филиалов — от самого крупного к самому мелкому. Каждая строка — это сумма выручки текущего филиала и всех предыдущих.
С помощью этого столбца можно определить, какие филиалы в сумме приносят 80% общей выручки. Они это и будут ключевыми филиалами, на которые стоит обратить основное внимание.
В результате выяснилось, что только 20% филиалов приносят 80% выручки. Вторая группа филиалов приносит 15%. Оставшиеся представительства — приносят только 5% выручки и могут считаться наименее эффективными.
Квадрат Декарта
Метод основан взвешенного анализа решения через четыре вопроса:
- Что будет, если это сделать?
- Что будет, если этого не делать?
- Чего не будет, если это сделать?
- Чего не будет, если этого не делать?
Например, нужно решить, стоит ли арендовать новый офис. Для этого в 4 квадранта записывают все возможные следствия положительного и отрицательного решения.
Способ дает увидеть скрытые последствия и возможные достоинства управленческого решения.
Чаще всего руководители комбинируют подходы — например, используют мозговой штурм для генерации идей, SWOT для анализа и принцип Парето для выбора приоритетов.
Как оценить эффективность управленческих решений
Еще на этапе планирования важно определить целевые показатели: по каким метрикам будет понятно, что решение сработало, частично сработало или не дало результата вовсе.
Метрики подбирают в зависимости от цели управленческого решения. Они делятся на несколько групп.
| Категория метрик | Примеры метрик |
|---|---|
| Финансовые показатели |
|
| Клиентские показатели |
|
| Внутренние (операционные) показатели |
|
Выводы
Принятие управленческих решений — полноценный процесс. Руководителю нужно понять проблему, собрать данные, рассмотреть варианты, выбрать подходящий и проверить результат. На каждом этапе помогают конкретные методы и метрики, но главное — сам подход: не принимать решения на автомате, а проходить эти шаги осознанно.
Начните с малого: перед следующим решением запишите, в чем именно проблема, какие есть варианты и по каким показателям вы поймете, что решение сработало. Даже этот минимум снизит количество ошибок и сделает результат предсказуемее.
