Подробный гайд по OKR

О них говорят все, применяют немногие, правильно используют и достигают поставленных целей единицы. Роман Казаков, менеджер по продукту в Kaiten, рассказал, что такое OKR, как внедрить эту систему в компании, и какие ошибки часто приводят к провалу и вынуждают отказаться от применения OKR.

Что такое OKR

OKR (Objectives and Key Results) ― это система постановки амбициозных целей с критериями их достижения и итерационного планирования с вовлечением команды.

Где Objectives — это масштабные цели, ёмкие описания того, что вы в идеале хотите достичь. Как на уровне компании в целом так и на уровне отдельных подразделений. А Key Results — это конкретные результаты, которые способствуют достижению каждой цели.

В отличие от традиционного целеполагания, при планировании по методу OKR подразумевается активное вовлечение всей команды и проведение регулярных мероприятий по сбору обратной связи.

Objectives

В рамках OKR цель должна быть действительно важной для бизнеса и вести к качественному изменению его состояния. Есть несколько обязательных критериев целей:

• Цель должна быть амбициозной. Когда на момент постановки и формулирования цели, вы пока не знаете как ее достичь, но желаемый результат заряжает команду.
• Цель должна быть лаконичной и легко запоминаться. Такие цели гораздо проще доносить до сотрудников. Можно даже пожертвовать конкретикой ради яркой и смелой формулировки.
• Команда должна верить в достижимость цели. Несмотря на то, что цели амбициозные, команда не должна сомневаться в том, что получится их осуществить. Именно поэтому цели, в том числе, формулируются внутри самих команд.
• Цель должна подчеркивать суть того, что надо сделать, как это надо сделать и куда применить усилие.

Key Results

Ключевые результаты ― это контроль за тем, как команда добивается своих целей. Они конкретны, измеримы, привязаны ко времени, и реалистичны.

Ключевые результаты непосредственно связаны с целью и раскрывают ее формулировку. Если цель может быть абстрактной, то ключевые результаты всегда точны. У одной цели обычно бывает несколько ключевых результатов. Как правило от 3 до 5 оптимально.

Приведем пример:

Есть цель: успешно выйти на рынок Латинской Америки.
Что такое успешно? что такое выйти? — это уже раскрывается в ключевых результатах:

Открыть представительства в 5 странах: Чили, Аргентина, Венесуэла, Колумбия, Перу.
Сделать продаж за год на сумму N.
Количество филиалов — Х.
Количество клиентов — Y.

Для ключевых результатов обязательно должны быть описаны методики расчета, чтобы не допустить различного рода махинаций и реалистично оценивать прогресс достижения целей.

Есть несколько типов ключевых результатов:

• Outcomes — это метрики бизнес-эффекта, измеряют полученную ценность для компании. На них стоит обращать внимание в первую очередь.
  Например, заключили 3 договора с клиентами на сумму 20 млн. рублей.
• Outputs — это числовые измерения результата выполнения задач, шагов или действий, которые предпринимались по мере достижения цели. Они показывают, что именно было сделано.
  Например, приняли участие в 6 тендерах, по 4 из которых прошли во 2 этап.
• Milestones или вехи — измеряют достижение определенных ключевых точек в разработке продукта или работе над проектом. Также как и Outputs вехи не измеряют конечный результат, а только шаги на пути к нему.
  Например, выпустили мобильное приложение.
• Бинарные ключевые результаты. Измеряются в формате «сделано – не сделано». Это не самая рекомендуемая практика для OKR, но тоже иногда используется.
  Например, открыли новый филиал – да, выпустили продукт на рынок – нет.

Кому нужен подход OKR и зачем

Итак, мы узнали, что система OKR помогает достигать амбициозных бизнес-целей за счет связи этих целей с измеримыми показателями и изменения привычных рабочих процессов. Но всем ли командам нужен такой подход?

В рамках концепций управления выделяют три вида деятельности компании или команды:

• Run — регулярная операционная деятельность;
• Change — изменения, которые связаны с внедрением новых продуктов и технологий;
• Disrupt — прорыв, связанный со стартапами, технологическими трансформациями и внедрением новых бизнес-моделей.

Если в Run ценится надежность процессов, высокое качество сервиса, и соблюдение стандартов, то деятельность команд в рамках Change и Disrupt больше ориентирована на скорость инноваций, готовность к изменениям, гибкость и терпимость к ошибкам.

OKR имеет смысл использовать командам, которые заинтересованы в изменениях, достижении амбициозных результатов и вовлечении сотрудников в достижение бизнес-целей. Это позволит:

• Связать цели компании с целями бизнес-юнитов, отделов и даже конкретных сотрудников;
• Сфокусировать усилия команд на создании ценности, направить их в одну сторону;
• Оптимизировать рабочие процессы «снизу вверх».

Что же касается подразделений, которые занимаются в основном операционной деятельностью, например, безопасники или бухгалтеры, то для них система OKR подходит меньше. Обычно их деятельность напрямую не влияет на бизнес-результаты, и гораздо важнее, чтобы процесс шел стабильно и предсказуемо.

Хотя, конечно, бывают и другие кейсы. Например, когда необходимо автоматизировать учет или сбор отчетности в рамках проектной команды бухгалтерии, что позволит значительно сократить издержки.

Внедрение и реализация OKR в компании

Существует два подхода к внедрению OKR:

• «Сверху вниз», когда инициатором изменений является стратегический менеджмент компании.
• И «Снизу вверх», когда одна отдельная команда начинает вводить систему OKR в рамках какого-то своего проекта, работает таким образом в течение нескольких кварталов, а потом делится опытом и предлагает провести изменения во всей компании.

Поскольку первый подход наиболее распространен, то дальше мы будем разбирать именно его. Хотя предложенный алгоритм также можно использовать и в рамках одной команды.

Создание документа по OKR

Обычно изменения в компании начинаются с заказчика на стратегическом уровне. Это топ-менеджмент и заинтересованные люди, которые имеют возможности и волю внедрять новые подходы и масштабировать их на всю компанию. Они составляют документ с целями и ключевыми результатами всей компании, отталкиваясь от стратегии компании или от текущих проблем рынка и способов их решения.

Дальше этот документ передается топ-менеджерам разных направлений, анализируется, редактируется, обсуждается командами. Команды решают, как именно они могут повлиять на выполнение целей компании, и на основе этого выставляют собственные цели и ключевые результаты. После чего собирается общий план OKR.

Чаще всего иерархия OKR состоит из трех уровней:

• OKR всей компании;
• OKR больших бизнес-юнитов (например, Центра Финансовой Ответственности);
• И далее декомпозируется на OKR команд, которые входят в эти юниты.

В некоторых случаях допускается, только два уровня OKR (компании и команд), либо более детальная декомпозиция вплоть до OKR каждого сотрудника, но это скорее исключение.

Презентация OKR компании

Это масштабная встреча, в которой, в идеале, участвуют все сотрудники компании. На ней генеральный директор, собственник бизнеса или приглашенный OKR Coach, рассказывает про новый подход и презентует командам цели и ключевые результаты.

Здесь важно вдохновить людей, сделать так, чтобы они поверили в эти цели, ответить на появившиеся вопросы. В рамках одной встречи сделать этого не получится, это планомерная работа.

Мероприятия OKR

Дальше от стратегии переходим к тактике — то есть к реализации этих целей. Поскольку в OKR-подходе особое внимание уделяется обратной связи от команд и объединению усилий сотрудников для достижения общих целей, то неотъемлемым элементом подхода являются регулярные командные мероприятия:

• Квартальные OKR-сессии. Это встреча, на которой производится глобальный анализ продвижения к целям: достигнуты ли они, какие препятствия были, что стоит изменить в подходе, чтобы обойти и разрешить эти препятствия. Возможно, какие-то цели перестали быть актуальными и стоит их пересмотреть, либо задать новые направления.
• Ежемесячные Check-in OKR. Когда все команды собираются на общую встречу и презентуют прогресс достижения целей на уровне своих команд, рассказывают про препятствия, с которыми они столкнулись, и про инициативы, с помощью которых они собираются бороться с этими препятствиями и достигать результатов.
  Здесь очень важно, чтобы в составлении, формулировании или даже в самой презентации участвовали линейные сотрудники направлений. Например, чтобы каждый раз разные сотрудники «защищались» на ежемесячном Check-In. Кроме того, во время таких мероприятий любой присутствующий из любой команды может задать вопрос на этой встрече.
  Таким образом повышается осведомленность и вовлеченность сотрудников к деятельности и развитию всей компании.
• Еженедельные тактические OKR-встречи. Эти встречи проводятся, чтобы решить точечные проблемы или разобраться во взаимозависимостях между разными командами. Например, когда достижение цели одной команды зависит от достижения целей другой. Эти зависимости, как правило выявляются на ежемесячных Check-in, но этим лучше всего озаботиться сразу при постановке целей.

Все эти мероприятия составляют цикл OKR. Крайне редко случается такое, что OKR начинает работать с первого цикла. Обычно, чтобы система встала на рельсы, должно пройти четыре-пять циклов. Чтобы участники начали понимать, как это работает, какие ошибки бывают, какую ценность система OKR несет для каждого.

Ошибки при внедрении и работе с OKR

Несмотря на популярность подхода OKR, во многих компаниях он не приживается либо существует как бюрократическая формальность, не принося при этом реальной пользы. В основном это происходит из-за неверного понимания подхода, ошибок при внедрении системы OKR либо в отсутствии мотивации у исполнителей.

Расскажу про самые распространенные ошибки, которые я встречал в своей практике.

Неамбициозные, незажигающие цели

Одна из самых распространенных ошибок. Цели, которые не вдохновляют команду, рано или поздно превращаются в некие KPI, которые не мотивируют менять привычное мышление и процессы.

Чтобы цели и ключевые результаты содержали ценность для бизнеса и для команд, необходимо своевременно получать обратную связь на мероприятиях, которые мы упомянули выше. И корректировать OKR в соответствии с пожеланиями.

👉 Цели по SMART: как превратить абстрактные желания в конкретные достижения.

Команды не понимают, как могут повлиять на ключевые результаты

Эта проблема вытекает из предыдущей. Часто OKR «спускаются сверху», то есть устанавливаются только топ-менеджментом, без участия самих команд, что в корне неправильно.

В зрелых компаниях в качестве OKR всей компании часто используются в финансовые метрики. И пока цели декомпозируются до конкретных команд и сотрудников, те не понимают, как они могут напрямую повлиять на них. От этого теряется мотивация.

Универсального решения у меня здесь нет, нужно проходить несколько циклов и ретроспективно заниматься тюнингом процесса

Слишком много целей и ключевых результатов

Когда одна команда ставит себе 6-7-8 амбициозных целей и в каждой из них, условно, по 7 ключевых результатов. Но ведь ресурс ограничен. Поэтому в таком случае команда либо фокусируется лишь на некоторых целях, либо пытается угнаться за всем сразу, что приводит к выгоранию.

Решение – для каждого цикла устанавливать не более трех-пяти целей на команду, которые в текущий момент наиболее актуальны и ценны. И максимально фокусироваться на их достижении.

Ключевые результаты рассчитываются некорректно

Когда ключевые результаты изначально рассчитываются некорректно или «спускаются сверху», а команда не верит в их исполнение, то дальше могут следовать два сценария:

• KR будут часто меняться в течение цикла в сторону их уменьшения. В итоге это не позволит выполнить установленную цель.
• Команда поймет, что завышенные KR ей все равно не выполнить, поэтому не будет прикладывать особых усилий, начнет саботировать цель, а OKR- мероприятия превратятся в отчетный концерт, где не будут открыто обсуждаться проблемы и вноситься предложения.

Как возможное решение, это точечный коучинг команд с целью корректного анализа ключевых результатов, алгоритма расчета и понимания того, как команда может на них повлиять.

Ключевые результаты не меняются от квартала к кварталу

Когда один цикл проходит, а цели и ключевые на следующий квартал остаются теми же. И так в течение нескольких циклов.

Это не совсем правильно, поскольку ситуация на рынке и в компании может меняться, и ключевые результаты нужно анализировать на предмет их актуальности: нужно ли сейчас достигать этой цели, поможет ли она компании продвинуться вперед, есть ли у нас сейчас ресурсы? Ну и главное, что меняется в процессе работы команды/компании при движении к цели?

Не учитываются взаимозависимости с другими командами

Когда команда ставит OKR в своей зоне ответственности, но на самом деле для его выполнения нужны усилия других команд тоже. Важно, чтобы все эти зависимости были учтены — сделать их видимыми.

Для этого, в идеале, перед постановкой OKR построить карту зависимостей между командами. Для этого можно провести совместную сессию менеджеров и представителей команд и визуализировать все зависимости на доске или на бумаге.

Если зависимости будут обнаружены, то имеет смысл выставлять OKR совместно с созависимыми командами:

• Например, чтобы одна команда выставляла KR, который поможет достичь ключевого результата и цели другой команде.
• Либо, если присутствуют кроссфункциональные команды, которые работают над конкретным проектом, то можно устанавливать OKR непосредственно на этот проект.
• Если есть взаимозависимость, то каждая команда может поставить KR, которые помогут достичь цели друг друга.

Такие команды должны особенно активно общаться во время еженедельных встреч и  Check-In сессий. Обсуждать, есть ли проблемы в коммуникациях, как команды должны действовать, чтобы помочь друг другу в достижении целей.

Мнение о том, что OKR не обязательно выполнять на 100%

Есть довольно распространенное мнение про OKR, что если вы достигните хотя бы 70% от изначального плана, то это уже хорошо. Это допущение верно, если команда ставит действительно амбициозные цели и еще не знает, каким образом будет их достигать, но при этом они вдохновляют ее и способствуют изменениям.

Но чаще команды ставят цели достаточно осторожно, с учетом существующих трендов или текущей производительности. В таком случае не стоит полагаться на то, что эти цели выполнять необязательно.

Тем более допущение «70% – это ок» не должно изначально закладываться в умы команд как некий проходной порог. Они должны верить в полное выполнение цели с помощью своих усилий.

Что важно запомнить

OKR ― это система постановки амбициозных целей с конкретными критериями их выполнения. Она подходит командам, которые заинтересованы в изменениях и вовлечении сотрудников в достижение бизнес-целей.

Основная польза OKR в том, что система позволяет направить деятельность разных команд в единое русло для достижения результатов, важных для всей компании.

При постановке OKR а также при дальнейшей работе с ними важную роль играет открытое общение сотрудников разных уровней друг с другом. Для его обеспечения проводятся регулярные мероприятия. Благодаря этому удается ставить цели, в которые команда верит, которые мотивируют ее изменять и совершенствовать привычные рабочие процессы и подходы.

В заключение делимся интересным кейсом KCELL — оператора сотовой связи, который входит в ТОП-3 телеком компаний в Казахстане. Они придумали, как можно удобно визуализировать цели и ключевые результаты на пространствах Kaiten, показать их зависимости с разными подразделениями компании и отслеживать прогресс достижения целей.

Визуализация OKR в Kaiten. Кейс KCELL

Как визуализировать цели и ключевые результаты на пространствах Kaiten, показать их зависимости с разными подразделениями компании и отслеживать прогресс достижения целей.

Блог KaitenДарья Лебедева