Менеджер или коуч — какую роль выбрать тимлиду в гибкой команде
Два типа лидерства: кнут и пряник. Какой выбрать тимлиду сегодня и нужно ли вообще выбирать
Тимлид в Agile — человек, который не только управляет командой, но и поддерживает ее, ведет к цели. Ему важно понимать, что сотрудники в его подчинении — не просто винтики в механизме, а живые люди со своими психологическими проблемами. И если тимлид не хочет иметь с дело с «сердцами» коллег и лишь требует высокие результаты, он, может, и закроет ключевые метрики перед руководителем, но получит выгоревшую команду и даже увольнения.
При этом тимлид не может быть «мамой» для команды и постоянно выполнять роль психолога. В таком случае, скорее всего, выгорит тимлид.
Как соблюсти баланс между делом и чувствами, особенно при работе по методологии, которая ставит людей и общение выше регламентов? Разбираемся вместе с руководителем и стратегом performance-агентства Be digital Татьяной Андреевой.
Коуч vs Менеджер
Коуч и менеджер — два типа управления командой. Гибкие методологии включают в себя оба стиля руководства — их применения зависит от команды, этапа развития проекта, конкретной ситуации в компании.
Основные различия между подходами:
При этом возможна гибридная модель, когда обсуждение нововведения происходит со всей командой, но тимлид берет на себя ответственность за финальное решение об изменении.
Agile-методология включает в себя и заботу о людях, и достижение результатов. Без первого невозможно второе — команда должна иметь ресурсы как моральные, так и интеллектуальные, чтобы достигать цели.
Как роль тимлида меняется в гибких командах: от миссионера до служителя
По данным журнала California Management, на начальной стадии трансформации роль лидера в гибких командах была «миссионерской» — он активно влияет на людей, убеждает, продвигает agile-ценности. Сейчас лидер становится служителем — он обучает и дисциплинирует людей, поддерживает и вдохновляет.
Также исследование немецкого Университета Экономики и Труда (IZA) показало, что люди работают на 50% эффективнее под руководством более «мудрого» понимающего лидера. Они ценят, что лидер видит в них людей, а части, которые можно просто заменить и выкинуть. Он не просто управляет, а понимает подчиненных, принимает их слабости и помогает им расти, а не просто заменяет и наказывает.
«Я всегда относилась к людям, как к людям, а не винтикам. Раньше я сама была подчиненным. И когда к тебе не относятся как к человеку, спрашивают только про результат, то долго ты в такой компании не проработаешь. Гораздо приятнее работать, когда тебя замечают, поощряют, видят. При этом, если ты делаешь что-то не так, тебя поправят экологичным путем. Такой руководитель является примером, а не просто отдает приказы».
Татьяна Андреева, руководитель и стратег performance-агентства Be digital
Тимлид как менеджер: управлять, нельзя помиловать
Менеджерский стиль управления — это подход, при котором руководитель концентрируется на контроле, дисциплине и достижении конкретных результатов в заданные сроки. Главная цель — предсказуемость и выполнение планов.
Пример позиции менеджера:
- Цель: запустить релиз 15 ноября. У нас нет права на срыв сроков.
- Иван отвечает за тестирование, Анна — за документацию.
- Каждый день я жду отчет по статусу в 17:00.
- Если появятся риски — сразу сообщайте, будем корректировать план.
Особенности стиля управления:
- планирование и регламенты выше команды;
- решения централизованы;
- строгая иерархия;
- обратная связь — только в формате отчетности.
Риски и ограничения менеджерского стиля
Строгий стиль управления характерен для более консервативных моделей управления. Например, для каскадной. Гибкие методологии требуют от команды большей адаптивности к любой ситуации, самостоятельности и решений от каждого сотрудника.
Какие риски могут наступить для команды при менеджерском подходе:
- Низкая мотивация команды. У сотрудников может снижаться внутренняя мотивация и вовлеченность в задачи.
- Низкая инициативность. Команда боится экспериментировать и предлагать идеи. Возникает «эффект выжидания»: все ждут указаний от начальника.
- Длинный срок принятий решений. Каждое изменение должно пройти через менджера, что удлиняет срок внедрения изменений в процесс или продукт.
- Искажение отчетов. Команда может завышать показателя в отчетах, боясь наказания от руководства.
- Выгорание руководителей. Менеджер становится «узким горлышком»: все проходит через него, он постоянно тушит пожары, потому что снижается самостоятельность команды.
- Зависимость сотрудников от менеджера. Как итог, команда не способна действовать без указаний и «пинков».
Когда команде необходим тимлид-менеджер
Есть ситуации, когда все-таки нужен более жесткий стиль управления:
- Авралы и кризисы. В сложные моменты требуется высокая скорость принятия решений и централизованное опытное лидерство, которое возьмет на себя ответственность в случае продолжения спада;
- Неопытная команда. Пока среди сотрудников нет зрелости и самоорганизации, нужны четкие рамки и внимательное руководство.
- Жесткие ограничения в проекте. Если проект принадлежит сфере, где нужно соблюдать строгие стандарты — военное производство, медицина, финансы — лидер-менеджер поможет выстроить дисциплину в производстве и ускорит внедрение и контроль стандарта.
- Кризис доверия в команде. Если сотрудники не доверяют друг другу, то нужен человек, на которого они смогут положиться в любой ситуации. Таким человеком может стать тимлид, пока команда не «подружится».
Также менеджер больше погружен в процесс, нежели коуч. Он может закрыть операционные задачи самостоятельно, при необходимости «подхватить» свои же поручения и довести проект до конца.
«Если руководитель не только раздает задачи, но и сам выполняет их, это повышает уважение команды к нему. Например, у нас проджекты — это не просто аккаунт-менеджеры для контроля и приказов. Они могут в любой момент подхватить какую-то задачу, если горят сроки. И это позволяет им быть хорошими руководителями, чтобы их уважали внутри команды. А если ты просто раздаешь задачи и ничего из себя не представляешь как специалист, то никто не будет уважать тебя».
Татьяна Андреева, руководитель и стратег performance-агентства Be digital
Тимлид как коуч: как не «распустить» дисциплину
Коучинговый стиль — это подход, при котором руководитель помогает команде расти, самостоятельно принимать решения и нести ответственность. Главная цель — развивать людей и создать самоорганизующейся команды, а не просто выполнение задач.
Такой лидер не дает ответы и четких инструкций. Он помогает команде создать их самостоятельно, направляет к решениям, но не принимает их вместо сотрудников.
Пример позиции коуча:
- Цель: запустить релиз 15 ноября. Нужно созвониться, обсудить сроки и объем работы.
- Иван отвечает за тестирование, Анна — за документацию, но они могут помогать друг другу.
- Раз в неделю собираемся для ретроспективы.
- В случае рисков — предупреждайте. Созвонимся, обсудим, как их избежать.
Особенности стиля управления:
- создает условия для работы, а не управляет процессами;
- совместное принятие решения;
- не лидер, а партнер;
- минимальный контроль.
Риски и ограничения
Каким командам не подходит коучинговый стиль управления:
- Новая/незрелая команда. Если команда неопытна или не готова брать ответственность, коучинг может привести к хаосу: нет ясных решений, теряются сроки.
- Риск срыва сроков, кризис. В экстренных ситуациях время на обсуждения нет — нужно решение. Коучинговый стиль может привести к промедлению и срыву дедлайна.
- Нечеткие границы ответственности. Если лидер слишком «отпустил» контроль, команда может не понимать, кто за что отвечает, и прокрастинировать или излишне «лезть» в дела друг друга.
- Команда после менеджерского стиля управления. Люди, привыкшие к указаниям, могут воспринимать вопросы лидера как уход от ответственности, а не силу.
Когда коучинговый стиль эффективнее менеджерского
В каких ситуациях коучинг команды приведет сотрудников к результату:
- Зрелая команда. Люди способны брать ответственность и самоорганизовываться. Им лишь нужна поддержка и выстроенная среда для работы.
- Период развития команды. Когда сотрудники осваивают новые практики, процессы, технологии, им необходимо поле для ошибок.
- Инновации. Когда нужно искать нестандартные решения, лидер должен становиться партнером команде: участвовать в брейнштормах и не ограничивать полет мысли отчетами и рамками.
- Этап налаживания доверия и культуры. Для создания открытой и безопасной среды лидер должен быть носителем этой культуры, прислушиваться к команде, а не контролировать.
- Ретроспективы. «Мы слушаем и не осуждаем».
«Если зрелый сотрудник сталкивается с трудностями, не нужно усиливать контроль или делать работу за него. Нужно просто направить, обрисовать общую картину, задать вопросы, объяснить, как ты видишь решение, что для этого нужно сделать. Так человек может разложить в своей голове сложную задачу на простые шаги, что сделает ее понятной. А если задача понятна, то значит, будет сделана».
Татьяна Андреева, руководитель и стратег performance-агентства Be digital
Если лидер — коуч, то всегда ли он должен прощать ошибки
Коучинг в лидерстве — это не постоянное прощение одних и тех же ошибок. Это помощь в росте. Тимлид должен не просто гладить по голове или наоборот — увольнять сотрудника — в случае неудачи, а помочь проделать работу над ошибками. Не бросать его одного «в поле».
Как преодолевать ошибки вместе с сотрудником?
1. Разобрать зоны ответственности. Действительно ли этот сотрудник виноват в ошибке, или она была допущена по не зависящей от него причине?
Например, дизайнер не смог сдать в срок лендинг, не потому что ленился к нему приступать, а потому что копирайтер пропустил дедлайн сдачи текстового прототипа сайта.
2. Понять мотивацию. Если ошибку совершили по вине сотрудника, не нужно «отчитывать» его. Лучше помочь ему разобраться в причине ошибки с психологической точки зрения.
К примеру, контент-маркетолог запустил email-рассылку без триггерного заголовка. Но в то же время он отлично справляется с редактурой статей, которые под его руководством приносят лиды компании.
Возможно, сотрудник ненавидит делать рассылки или просто не понимает, как делать их более конверсионными. В таком случае можно передать эту задачу другому маркетологу или приобрести обучение для сотрудника.
3. Вместе понять, как исправить ошибку, или что делать в следующий раз, чтобы она не повторилась.
Если тимлид заметит большое число ошибок в коде, он может заставить программиста самостоятельно разбираться с этим. А может сесть с ним рядом или зайти в одну сессию в IDE (среду разработки) и указать на те места, где можно улучшить код, задать наводящие вопросы, чтобы человек мог сам найти ошибку и исправить ее.
Важно вместе бороться против ошибки или сложной ситуации, а не против друг друга. Иногда руководителю все равно придется прибегать к санкциям, но только когда это действительно необходимо.
«Иногда ко мне приходят аккаунт-менеджеры с тем, что клиент агрессивно разговаривает, так как наша команда допустила ошибку в его проекте. И моя первая реакция: “Хорошо, спокойно“. Мы вместе садимся и разбираем ситуацию. И сотрудники это очень ценят, дают мне обратную связь, что я не нагнетаю, не начинаю ругаться на них. Но у меня была ситуация, когда мы проговорили с подчиненным несколько раз регламент работы, но он все равно его не придерживался. Тогда мне пришлось прибегнуть к штрафу для поддержки дисциплины».
Татьяна Андреева, руководитель и стратег performance-агентства Be digital
Гибридная модель управления: когда нужно быть коучем, а когда — контролером
Чтобы не распугать команду, но и сохранить дисциплину, можно использовать гибридную модель управления — сочетать менеджерский подход с ролью коуча, кнут и пряник.
На разных стадиях развития команды ей нужны разные типы лидерства:
Как найти баланс между коучем и менеджером
Задачи лидера — первым адаптироваться к текущей ситуации, чтобы вести за собой команду в нужном направлении.
Роль менеджера нужна в кризисе. Когда команда существует в высокой степени неопределенности и жестких сроках. Менеджер может быстро принять решение и понести единоличную ответственность за его последствия. Также тимлид-менеджер может быстро поставить «на рельсы» новую незрелую команду.
Коучинговый стиль управления помогает развивать уже зрелую команду, рефлексировать в конце проекта.
При этом важно не «заваливаться» в один подход к управлению. Например, менеджер может душить инициативу, а коуч задавать вопросы и затягивать рефлексию вместо того, чтобы принимать решения.
«Если баланс сместился не туда, я замечаю это по обратной связи и действиям сотрудников. Например, излишний коучинг приводит к тому, что сотрудники перекладывают задачи на тебя. Перегиб в менеджерский стиль — к снижению мотивации. Я стараюсь совмещать два типа управления, но делаю это интуитивно. Например, если какой-то аврал, то я не решаю его сама, но уделяю этому внимание: созваниваюсь с сотрудников и помогаю найти ему решение. И уже потом спрашиваю результат.»
Татьяна Андреева, руководитель и стратег performance-агентства Be digital
Инструмент для отслеживания результата при любом типе управления
Чтобы отслеживать эффективность стиля управления, проводить ретроспективы и опросы среди членов команды недостаточно — нужен инструмент, который на цифрах покажет эффективность работы сотрудников.
На примере Kaiten рассмотрим, как система управления проектами поможет лидеру вне зависимости от типа управления отследить результат.
Визуализация
С помощью Kaiten руководитель может визуализировать процессы работы:
- разместить карточки-задачи в колонке-статусе;
- обозначить сроки поручений;
- назначить ответственных и участников;
- оставлять комментарии к задаче;
- настроить спринты и оцени задачи в Story points вместе с командой;
- распределить задачи по приоритетам и другим категориям.
Отчетность
Система подготовит все необходимые Kanban-отчеты для оценки эффективности команды. Например, суммарный отчет, сроки по задачам, график сгорания, график скорости команды и еще более 10 отчетов.
Автоматизация
Чтобы сократить время на рутинные операции, тимлид может использовать автоматизацию в Kaiten. Сервис может сам отмечать ответственного сотрудника при переносе карточки на определенный этап, или прикреплять шаблонные чек-листы, проводить карточку с задачей по определенному пути, добавить и заполнить нужные поля в карточке.
Заключение: как соблюдать баланс и быть примером
Баланс между менеджерским и коучинговым подходами — это не вопрос выбора «правильного» стиля, а вопрос зрелости и адаптивности лидера. Строгие рамки без доверия убивают инициативу, но и бесконечные обсуждения без решений приводят к хаосу.
Эффективный руководитель понимает, когда нужно задать направление — он становится менеджером команды, когда нужно развить команду — коучем.
Настоящее лидерство проявляется не в контроле или мотивационных речах, а в умении создавать среду, где люди растут и достигают результата вместе.
«Нужно искать баланс, подход к каждому человеку. При этом важно и самому быть сильным специалистом, уметь дать пример. Тогда люди тянутся к тебе, они мотивируются и хотят быть с тобой в команде. Нет ощущения “начальник — дурак, ничего не понимает, только задачи раздает “. Наоборот, подчиненные хотят быть похожими на лидера, чему-то научиться у него. Тогда команда работает слаженно и счастливо и приходит к результату».
Татьяна Андреева, руководитель и стратег performance-агентства Be digital
