Стейкхолдеры: кто это и как управлять их ожиданиями
Разбираем, как учет интересов стейкхолдеров снижает риски и добавляет ясности в любой проект
Запутанные процессы?
Проекты срываются, когда люди не понимают целей, не получают нужной информации или остаются со своими ожиданиями один на один. Чтобы такого не случилось, нужно заранее определить заинтересованные стороны в выполнении проекта и грамотно выстроить с ними работу.
Такие стороны называются стейкхолдерами, и подробнее о взаимодействии с ними мы расскажем в статье.
Кто такие стейкхолдеры проекта
Стейкхолдер (stakeholder) — это человек или группа людей, которые так или иначе влияют на проект или зависят от его результата. Обычно под этим словом подразумевают заказчиков и руководство, но это не только они. В роли стейкхолдера может быть клиент, сотрудник, инвестор, подрядчик, даже государственный орган. Любой, кто имеет интерес к тому, что вы делаете.
Пример: компания запускает новый продукт. Кого можно причислить к его стейкхолдерам:
- покупателей, которые будут его использовать;
- команду разработки, которая создает продукт;
- инвесторов, которые ждут прибыль;
- отдел поддержки, которому работать с жалобами;
- регулятора, проверяющий соответствие нормам.
Простыми словами стейкхолдер — это любой, кто так или иначе вовлечен в проект.
Типы стейкхолдеров
Стейкхолдеров удобно рассматривать по нескольким признакам. Это помогает не упустить важных людей и правильно выстроить взаимодействие.
По положению внутри или вне компании.
Внутренние. Это сотрудники, менеджеры, акционеры. Они участвуют в проекте напрямую и зависят от его результатов. Например, команда продаж заинтересована в том, чтобы продукт легко продавался, а разработчики — чтобы задачи были выполнимыми.
Внешние. Это клиенты, подрядчики, государственные органы, банки, СМИ. Они не работают внутри компании, но их мнение и действия напрямую влияют на успех. Например, клиент может отказаться от продукта, если он не решает его проблему, а регулятор может приостановить проект из-за несоблюдения норм.
По степени влияния:
Ключевые. Эти люди или группы способны изменить ход проекта. Руководитель может пересмотреть бюджет, инвестор — остановить финансирование, крупный клиент — отказаться от контракта.
Второстепенные. У них меньше рычагов, но их мнение все равно важно. Например, сотрудники отдела поддержки не влияют на стратегию, но именно они будут первыми принимать жалобы пользователей.
По уровню интереса:
С высоким интересом. Эти стейкхолдеры ждут результата и активно следят за проектом. Например, сотрудники, которые будут работать в новой системе.
С низким интересом. Они слабо вовлечены и не всегда отслеживают прогресс. Например, партнер, который поставляет расходные материалы, но не зависит напрямую от хода проекта.
По роли в проекте. Рассмотрим на примере проекта по внедрению CRM:
- Инициаторы — запускают проект и формулируют его цели. В нашем примере инициатором может быть директор по продажам.
- Исполнители — выполняют задачи и отвечают за результат. В примере с CRM это будут разработчики и внедренцы.
- Получатели выгоды — пользователи продукта или услуги. После внедрения CRM ими будут менеджеры по продажам.
- Контролеры — органы, которые проверяют соответствие нормам и правилам. Контролировать работу с данными системы может служба безопасности.
Что такое анализ стейкхолдеров и зачем он нужен
Анализ стейкхолдеров — это системный разбор всех людей и групп, которые влияют на проект или зависят от его результата. В ходе анализа определяют, кто именно эти стейкхолдеры, чего они ждут, насколько они заинтересованы и какое влияние могут оказать.
По сути, это способ понять, с кем нужно держать постоянный контакт, кого информировать время от времени, а чьи ожидания критично учитывать в первую очередь.
Если игнорировать ожидания ключевых стейкхолдеров, проект столкнется с рисками. Клиенты не купят продукт, если он не решает их задачи. Инвесторы могут остановить финансирование. Подрядчик сорвет сроки, если его интересы не учтены.
Как анализировать стейкхолдеров
Основные шаги анализа стейкхолдеров:
Составить список. Запишите всех, кто имеет отношение к проекту: клиентов, сотрудников, подрядчиков, инвесторов, контролирующие органы. Лучше лишний раз добавить, чем забыть.
Определить интересы. Уточните, что важно для каждого стейкхолдера. Старайтесь опираться не на свои догадки, а на то, что озвучивают сами стейкхолдеры. Для этого используйте интервью, короткие опросы или рабочие встречи с теми, кто готов обсуждать свои ожидания.
Вопросы, которые можно задать заинтересованным сторонам:
Оценить влияние. Посмотрите, кто может реально повлиять на ход проекта.
Чтобы было проще обновлять данные, можно завести реестр стейкхолдеров (stakeholder register). Это список со структурированной информацией: имя, роль, интересы, степень влияния, предпочитаемый формат коммуникации.
Такой реестр обычно ведут в Excel. Таблица будет выглядеть примерно так:
В колонках нужно указать название стейкхолдера и их интересы, а затем добавить оценку их влияния. К каждому интересу ставится отметка в формате «Low/ Med/ High» и «+ / − / ?»:
- Low / Med / High — сила воздействия: низкая, средняя, высокая.
- (+) — интерес положительно влияет. Например, поддержка проекта, выделение дополнительных ресурсов.
- (−) — интерес несет риск или ограничение. Например, есть требование, которое может увеличить расходы. Или сложности в коммуникации, которые замедляют работу.
- (?) — влияние пока не определено, требует уточнения.
Важно: каждому интересу нужно поставить отдельную оценку, а не общую на весь блок.
В конце остается указать итоговый приоритет работы с данным стейкхолдером. Обычно берут общую картину по его интересам: чем выше риск или чем сильнее позитивное влияние, тем выше приоритет. Цифра «1» означает «заниматься в первую очередь».
Распределить по матрице интереса и влияния. Она представляет собой схему с 2 осями: по горизонтали уровень интереса, по вертикали — уровень влияния. В результате получаются 4 группы:
Инструмент используют для наглядности. Те, у кого высокое влияние и высокий интерес, требуют постоянного внимания. Остальных можно информировать реже или делать это по случаю.
Есть и другие вариации. Например, такая:
Каждый стейкхолдер обозначается точкой на плоскости. Положение каждой заинтересованной стороны определяет ее важностью и влиянием.
- Ось влияния на проект — показывает, насколько данный игрок может реально менять ход событий.
- Ось важности для проекта — отражает, насколько проект зависит от этого игрока.
Суть инструмента похожа — матрица показывает, куда смотреть в первую очередь, где нужно активно поддерживать отношения, а где достаточно минимального контроля.
Определить формат взаимодействия. Решите, как именно общаться: регулярные встречи, отчеты по почте, короткие новости в чате. Формат должен соответствовать роли стейкхолдера. Например:
- Руководителю удобно получать раз в неделю краткий отчет с ключевыми цифрами.
- Сотрудникам отдела — видеть ежедневные обновления в рабочем чате.
- Инвестору достаточно раз в месяц презентации с итогами и планами.
Такой подход позволяет каждому получать нужную информацию в нужное время и не перегружает лишними деталями. Каждый формат взаимодействия можно занести в таблицу.
Организовать взаимодействие. Чтобы коммуникация с внутренними стейкхолдерами была прозрачнее, ее стоит организовать в единой системе управления.
Например, в Kaiten можно создать общее пространство для проекта, пригласить туда коллег и контролировать работу с помощью канбан-досок. Так команда будет видеть весь процесс: от первых шагов до сдачи отчетов. Это снизит вероятность того, что какие-то договоренности не учтут.
Стейкхолдеры: коротко
→ Стейкхолдеры — это все, кто влияет на проект или зависит от его результата. Это могут быть клиенты, сотрудники, инвесторы, подрядчики, госорганы и даже конкуренты.
→ Их делят по разным признакам: внутренние и внешние, ключевые и второстепенные, с высоким или низким интересом, по ролям. Такой разбор помогает не упустить важных игроков.
→ Анализ стейкхолдеров нужен, чтобы понимать ожидания и уровень влияния каждой стороны. Игнорирование ключевых интересов приводит к рискам срыва проекта.
→ Шаги анализа: составить список, определить интересы и влияние, создать реестр и распределить в матрице интереса/влияния. Это дает четкую картину приоритетов.
→ Форматы взаимодействия зависят от роли стейкхолдера. Руководителю подходит еженедельный отчет, сотрудникам — чат-апдейты, инвестору — ежемесячная презентация.
→ Работа со стейкхолдерами обеспечивает согласованность действий и снижает риски. Каждый получает нужную информацию вовремя и в удобной форме.
