Гемба-менеджмент: как руководителю разобраться в работе команды
Рассказываем про японский подход, который помогает найти потери в процессах и понять, почему задачи движутся медленно
Руководитель, как правило, смотрит на работу команды через отчеты, дашборды и созвоны. По этим источникам можно оценить динамику показателей, но если происходит просадка, то ее причина не всегда очевидна. Чтобы докопаться до нее, руководителю стоит увидеть работу своими глазами. На этом принципе строится гемба-менеджмент и именно его мы разберем в статье.
Что такое гемба-менеджмент
Гемба-менеджмент — это управленческий подход, при котором руководитель идет в место работы, чтобы:
- своими глазами увидеть, как идет процесс;
- найти причину сбоя или потери времени;
- на месте договориться с командой, что поменять.
Что такое гемба простыми словами: слово «гемба» — японское, дословно переводится как «реальное место». В бережливом производстве гемба — это пространство, где компания создает ценность для клиента. У завода таким местом будет цех, у отеля — стойка регистрации, у службы поддержки — экран оператора с открытым обращением. А регулярный обход такого места руководителем называют гемба-прогулкой.
Подход в современном виде сформулировал Масааки Имаи — японский консультант и основатель Kaizen Institute.
Имаи опирался на практику Toyota и работу Тайити Оно. Оно был одним из создателей производственной системы Toyota и первым в крупной компании сделал привычку личного наблюдения обязательной частью работы руководителя любого уровня. От него и пошел известный завет: ходи на место каждый день и возвращайся хотя бы с одной идеей улучшения.
Японский консультант перенес эту практику с производства на любые сферы — от гостиниц и банков до больниц и проектных офисов — и собрал ее в систему в книге «Гемба Кайдзен», которая вышла в 1997 году.
Гемба-менеджмент работает только как постоянная практика руководителя. Разовый поход на место, когда что-то загорелось, в эту логику не вписывается — он ближе к разбору инцидента. Смысл подхода в том, что менеджер ходит в гемба планово, в обычной операционной обстановке, и наблюдает работу до того, как возникнут проблемы.
Как это работает: случай из книги Имаи
Имаи в книге описывает случай, который наглядно показывает логику подхода.
Он остановился в отеле и ждал важный факс. На стойке регистрации ему сообщили, что ничего на его имя не приходило. Имаи решил проверить лично, подошел к стойке и попросил показать, куда сотрудники складывают входящие документы.
Выяснилось, что каждый сотрудник смены раскладывал бумаги по-своему. Один клал входящие в одну стопку, другой — в другую, третий держал их у себя на столе до конца смены. Общего места для входящих факсов на стойке не было.
Сотрудник, который отвечал Имаи, посмотрел в своей привычной стопке, не нашел документ и сообщил, что факса нет. На самом деле факс лежал в стопке другого сотрудника, который к тому моменту ушел домой.
Со стороны кабинета руководства такую проблему было бы не разглядеть. Жалобы не поступали, отчеты стойки регистрации шли в норме, сотрудники работали добросовестно — каждый по-своему — и сами не считали, что что-то делают не так.
2 задачи, которые менеджер решает в гемба
У руководителя на месте две постоянные задачи:
Первая — следить, чтобы команда работала одинаково. Если люди делают одну и ту же работу разными способами, как сотрудники отеля у Имаи с факсами, результат становится непредсказуемым. Менеджер на гемба-прогулке смотрит, есть ли у команды единый способ выполнять задачу, и помогает его закрепить. В гемба-логике такой единый способ называют стандартом.
Со словом «стандарт» у западных руководителей часто возникает путаница. В привычной управленческой логике стандарт — это инструкция, которую нужно выполнять, по сути ограничение.
Отсюда вторая задача менеджера — улучшать стандарт. Улучшения складываются из сотен мелких изменений каждый месяц, которые предлагают сами люди на местах. Их накопительный эффект с годами выше, чем у разовых масштабных реформ. Такие постоянные мелкие улучшения у японцев называются кайдзен.
Обе задачи нужны, чтобы команда не проседала по трем ключевым параметрам: качеству, стоимости и срокам. В производственной системе Toyota эти три параметра называют QCD — по первым буквам английских слов quality, cost, delivery. Если просесть в одном параметре, страдают все три. Например, сделать дешево, но плохо — это уже не дешево, потому что доработки съедят всю экономию. Или сделать быстро, но с браком — это тоже не быстро, потому что брак придется устранять.
Алгоритм разбора проблем на месте
Имаи описывает в книге пять шагов разбора проблем. Сам он называет их пятью золотыми правилами гемба-менеджмента.
Шаг 1. Идти на место. Руководитель идет туда, где случилась проблема, и разбирается с ней лично. Это базовое требование подхода: без личного присутствия дальнейшие шаги не работают. Имаи отдельно выделяет этот шаг, потому что разбор по переписке и на совещаниях отсекает доступ к материальным деталям ситуации.
Шаг 2. Смотреть на материальные следы. У японцев для таких следов есть отдельный термин — генбуцу. Так называют любые предметы, связанные с проблемой: сломанное оборудование, бракованное изделие, документ с ошибкой, экран с зависшей программой, обращение раздраженного клиента. То есть это все, что можно потрогать или увидеть.
Эти следы анализируют по пяти направлениям, которые называют пятью М:
- человек (man);
- оборудование (machine);
- материал (material);
- метод (method);
- измерение (measurement).
Руководитель последовательно проверяет каждую категорию как возможный источник причины. Например, по направлению «метод» он смотрит, есть ли у команды единый способ работы и одинаково ли его понимают. По направлению «измерение» — корректно ли команда отслеживает результат и не дает ли система контроля ложных сигналов.
Шаг 3. Принять временную меру прямо на месте. Цель — остановить распространение проблемы, пока команда ищет коренную причину. Например, если линия выпускает брак, руководитель останавливает линию. Если в коде нашли уязвимость, команда отключает уязвимый модуль. Подобные меры выигрывают время на разбор проблемы и не решают ее полностью.
Шаг 4. Найти настоящую причину. Главный инструмент — техника пяти почему. Имаи приводит ее в книге как практическое продолжение второго шага. Идея: задавать вопрос «почему?» столько раз, сколько нужно, чтобы дойти до корня. Имаи указывает, что пяти повторений хватает в большинстве разобранных им случаев.
Шаг 5. Закрепить решение в стандарте. Команда меняет способ работы: вводит новую инструкцию, добавляет пункт в чек-лист, выделяет новую роль. В примере с сайтом это означает закрепить за конкретным человеком или ролью настройку и мониторинг автомасштабирования. Без такого закрепления через полгода новый сотрудник придет на проект и наступит на те же грабли.
7 видов потерь, которые ищут в гемба
Один из инструментов гемба-прогулки — классификация семи видов потерь, которую сформулировал Тайити Оно для производственной системы Toyota. Японцы называют эти потери «муда» — все, что расходует ресурсы, но не создает ценности для клиента.
На производстве муда выглядит как лишние изделия на складе или переноска деталей между цехами без причины. В офисной и цифровой работе те же семь видов проявляются иначе. Рассмотрим их на инфографике:
Современные авторы по Lean часто добавляют к 7 видам муда восьмой — неиспользованный потенциал сотрудников. Имаи в книге опирается на классическую версию Оно из семи видов, но во время гемба-прогулки менеджеру стоит смотреть и на восьмой признак: люди, которые могли бы предложить улучшение, но не делают этого, потому что их никто не спрашивает.
Как это работает в офисной и цифровой команде
В офисе и цифровых командах гемба — это место, где задача выполняется, а не место, где она отображается в виде карточки или строки в отчете. Различие принципиальное: с доски и из дашборда видно, какие задачи где находятся, но не видно, как именно с ними работают.
Для каждой роли гемба своя:
| Сфера | Где гемба | Что делает руководитель в рамках гемба-менеджмента |
|---|---|---|
| Разработка | Экран в момент работы: редактор кода, разбор бага в репозитории, парная сессия | Подключается к экрану во время видеозвонка и смотрит, как разработчик разбирает задачу |
| Поддержка | Конкретный диалог оператора с клиентом | Подключается к чату и наблюдает, как оператор отвечает на обращение |
| Продажи | Звонок менеджера клиенту | Слушает звонок в режиме реального времени |
Подобные практики легко принять за микроменеджмент, но цель та же, что и в цехе у Имаи: понять процесс изнутри и увидеть, где команда теряет время или ошибается. Когда люди видят, что после прогулки в работе появляются улучшения, наблюдение перестают воспринимать как контроль.
Где менеджеру делать гемба-прогулку в цифровой команде
В цехе у Имаи руководитель за один обход физически видит все рабочие места. В офисной и цифровой команде такого обзора нет: разработчики работают удаленно, задачи распределены по десяткам репозиториев, диалоги с клиентами идут в чатах, звонки в CRM. Руководитель не может за один заход охватить всю работу команды.
Проблему может решить визуализация бизнес-процессов на канбан-доске. На ней видно, какие задачи сейчас в работе, кто за них отвечает и где есть узкие места. Разберем три примера, которые показывают руководителю, куда стоит подойти лично:
- Очередь на ревью растет день ото дня — нужно разобраться, почему ревью идет так медленно;
- У одного разработчика 7 задач в работе, у других по одной — повод обсудить с командой распределение нагрузки;
- Задача висит в одном статусе несколько дней без движения — нужно идти к исполнителю и узнавать, что мешает.
Сама доска показывает только сигналы. Причину можно найти только в разговоре с командой на ее рабочем месте.
Чтобы работа с доской была удобной, ее организуют в специальных системах. Один из примеров таких систем — российская платформа Кайтен. В Кайтене команда видит весь поток задач на канбан-досках с дорожками, статусами и ответственными.
Система показывает узкие места несколькими способами. Разберем некоторые из них:
WIP-лимиты — это ограничение на количество задач, которое команда устанавливает для колонки, дорожки или ячейки доски. Например, для колонки «В работе» задан лимит 3 — значит, больше трех задач там быть не может, пока команда не закончит хотя бы одну.
Когда лимит превышен, Кайтен подсвечивает колонку. Это сигнал менеджеру подойти к команде и разобраться, почему задачи накопились: то ли работу взяли в обход правил, то ли следующий этап буксует.
Время цикла (Cycle Time) — это метрика, которая показывает, сколько времени задача проводит в активной работе. Кайтен автоматически считает Cycle Time для каждой карточки от перемещения в первую рабочую колонку до перевода в «Готово».
По итогу получается отчет со всеми карточками, где видно, на какой колонке задачи задерживаются дольше всего. Дальше остается прийти к команде на этот этап и выяснить, что именно тормозит работу.
Блокировки задач — это красные плашки, которые появляются на карточке задачи. В этих плашках можно указать причину, по которой задачу нельзя перевести на следующий этап. Например, ожидание ответа от подрядчика или согласование из соседнего отдела. Также в качестве причины можно указать другие карточки в системе.
Менеджер видит на доске, какие задачи заблокированы и почему, поэтому понимает, с какой проблемой нужно разобраться.
Накопительная диаграмма потока (CFD) — это график, на котором каждый статус задач показан отдельной цветной полосой. По толщине полосы видно, сколько задач находится в этом статусе в каждый момент времени. Рост полосы означает накопление задач в этом статусе.
CFD показывает, перед какой колонкой возник затор. Причину покажет разговор с теми, кто работает на этом этапе.
Канбан-система делает гемба-прогулку возможной и в распределенной команде: достаточно открыть доску и увидеть, к какому процессу подойти первым.
5 типичных ошибок гемба-менеджмента
Есть несколько сценариев, при которых гемба-менеджмент перестает работать. Все они связаны с тем, как руководитель ведет себя на месте.
Превратить гемба-прогулку в инспекцию. Руководитель приходит на место с установкой найти виноватого. Команда считывает это за несколько минут и начинает прятать проблемы и подстраивать поведение под ожидания начальства. После такой прогулки руководитель уходит с искаженной картиной процесса.
Цель прогулки — увидеть, как работает процесс, поэтому в разговоре с командой стоит обсуждать конкретные шаги задачи, а не действия конкретных людей.
Говорить вместо того, чтобы наблюдать. Руководитель тратит время на советы и не успевает изучить, как команда работает на самом деле. Чтобы прогулка имела смысл, говорить нужно меньше, чем слушать и смотреть.
Еще дело в формулировке вопросов:
| Вопросы, которые помогают разобраться в процессе | Вопросы, которые превращают разговор в отчет |
|---|---|
| Что мешает в этой задаче? | Почему так долго? |
| Где обычно застреваешь? | Когда сдашь? |
| Что бы ты поменял? |
Делать нерегулярные проверки. Менеджер может сходить на прогулку один раз и забыть про нее на полгода. Такой ритм не дает эффекта, потому что улучшения собираются из мелких наблюдений за месяцы. Чтобы подход работал, прогулка должна стать привычкой. Например, можно выделять час в неделю на наблюдение за разными участками работы.
Устранить симптом и уйти. Руководитель видит проблему, дает команду ее починить и переключается на другие задачи. Скоро та же проблема возвращается, потому что никто не разобрал причину, по которой она возникла. В итоге гемба-менеджмент сводится к разовому тушению одних и тех же сбоев. Чтобы метод давал результат, нельзя пропускать последние шаги из алгоритма — пять «почему» и закрепление решения в стандарте.
Принимать решения самостоятельно. Руководитель ходит на места, собирает информацию и сам решает, что менять в работе команды. Команда узнает о решении уже постфактум, и подход превращается в обычный контроль сверху. Гемба-менеджмент строится на обратной логике: команда сама придумывает улучшения, а руководитель помогает их закрепить в работе.
С чего начать руководителю
Внедрение гемба-менеджмента — это не одноразовое мероприятие, его не получится включить указом. Но есть несколько шагов, с которых имеет смысл начать.
1. Найти, где у команды гемба. Стоит составить список таких мест для каждой роли в команде — это и будут точки для будущих прогулок.
2. Назначить постоянное время для прогулок. Час в неделю в календаре — рабочий минимум. Также идите с вопросами, а не с готовыми ответами. Цель похода — понять, а не оценить и не научить.
3. Обсуждать с командой то, что увидели. Прогулка работает только тогда, когда руководитель проговаривает наблюдения с теми, кто делает работу. Команда уточняет картину, объясняет причины и сама предлагает, что можно изменить.
4. Возвращаться с одной идеей улучшения. После каждой прогулки руководителю стоит зафиксировать одно наблюдение и превратить его в новое правило: пункт в чек-листе, изменение в инструкции, новая роль в команде. Без такого закрепления через месяц команда вернется к прежнему порядку.
Чтобы подход прижился, руководителю стоит начать с малого — выбрать одну команду или один процесс и пройти полный цикл от прогулки до закрепления улучшения. Когда первый цикл даст результат, расширять практику на другие команды будет проще: появятся реальные кейсы и понятная механика работы.
Что такое гемба-менеджмент: кратко
- Гемба-менеджмент — это подход, при котором руководитель принимает решения на основе личного наблюдения за работой. Главный принцип короткий: иди и смотри сам.
- У менеджера на месте две задачи. Первая — следить, чтобы команда работала одинаково. Вторая — улучшать этот единый способ работы за счет наблюдений и предложений команды.
- Алгоритм разбора проблем состоит из пяти шагов. Прийти на место, посмотреть на материальные следы, остановить распространение проблемы, найти коренную причину через технику пяти «почему» и закрепить решение в стандарте.
- В цифровых командах гемба — это не доска и не отчет, а место, где задача реально выполняется. Канбан-системы вроде Кайтена не заменяют гемба-прогулку, а подсказывают руководителю, к какому процессу подойти первым.
- Подход ломается, если руководитель приходит на место с установкой найти виноватого, говорит больше, чем слушает, или принимает решения без команды. Гемба работает только тогда, когда наблюдение превращается в совместный разбор.
- Чтобы внедрить подход, начните с малого. Найдите гемба для каждой роли, закрепите регулярное время для прогулок, обсуждайте увиденное с командой и фиксируйте улучшения в стандартах работы.
