Модель McKinsey 7S: как согласовать стратегию команды и процессы
Рассказываем, как модель помогает перестроить культуру, улучшить процессы и связать стратегию с повседневной работой
Запутанные процессы?
Что делать, если в компании все вроде бы работает, но как-то не так? Можно попробовать починить процессы точечно: подкрутить стратегию, поменять структуру отделов, внедрить новую методологию или купить еще одну программу для управления проектами.
Если улучшений не видно, значит, процессы в компании перестали работать. Чтобы увидеть несогласованность и понять, что действительно нужно поменять, используют модель McKinsey 7S.
Модель McKinsey 7S помогает увидеть картину целиком — как связаны стратегия и процессы, культура и структура, навыки и лидерство. Это способ понять, почему бизнес тормозит и в какой точке его нужно менять, чтобы получить реальный эффект. В статье разберем, что такое 7S, как провести диагностику компании и как Kaiten поможет внедрить изменения в ежедневную работу команд.
Что такое McKinsey 7S и почему модель стала классикой
Модель McKinsey 7S — способ диагностики компании по семи элементам:
- Стратегия (Strategy).
- Структура (Structure).
- Системы (Systems).
- Общие ценности (Shared Values).
- Навыки (Skills).
- Стиль руководства (Style).
- Команда (Staff).
Консультанты компании McKinsey разработали модель в конце 1970-х. Эксперты заметили, что компании редко терпят поражение из-за одной ошибки. Сбой тянется за сбоем — стратегия расходится со структурой, структура с процессами, процессы с ценностями компании. Чтобы навести порядок, был нужен метод, который оценивает все сразу. Так появился McKinsey 7S Framework — метод, который оценивает компанию как систему.
Модель McKinsey 7S используют не только при масштабировании или больших трансформациях. Она полезна и в операционной работе — когда нужно упорядочить процессы, повысить прозрачность, понять, где теряется скорость. Поможет сделать работу команд более предсказуемой. В крупных проектах, например, при выходе на новый рынок или изменении корпоративной культуры, 7S помогает легко и без хаоса перестроиться всей компании.
Элементы модели McKinsey 7S
В рамках модели элементы делятся на 2 группы:
- жесткие — их проще измерить, изменить и быстро показать результат;
- мягкие — формируются через культуру, лидерство и взаимодействие людей.
Эффективность компании зависит от того, насколько эти элементы согласованы между собой. А теперь подробнее о каждой группе.
Жесткие
1. Стратегия (Strategy). План, который объясняет, куда идет компания и почему именно туда. Он отвечает на вопросы:
- Куда движемся и какую цель хотим достичь?
- Какие рыночные возможности используем?
- За счет чего выигрываем у конкурентов?
Если стратегия размыта, сотрудники тратят много сил, но не двигают компанию вперед. Каждый работает в своем направлении. Итог — расфокус и потеря продуктивности.
2. Структура (Structure). То, как устроена организация: роли, зоны ответственности, иерархия, механика принятия решений.
Если структура не работает, появляются симптомы:
- задачи теряются или дублируются;
- сотрудники не понимают, у кого брать информацию;
- решения принимаются медленно или не принимаются вовсе.
Структура — это фундамент, который поддерживает стратегию.
3. Системы (Systems). Это то, как выстроены рабочие процессы в компании: правила постановки задач, регламенты, цепочки согласований, стандарты качества, порядок планирования. Сюда же относятся IT-инструменты, которые сопровождают эти процессы: таск-трекеры, ERP, сервисы учета, платформы для работы с производством и документооборотом.
Важно, что «системы» — это не сами программы, а логика их использования и организация работы вокруг них.
Пример
В компании нет единого правила постановки задач. Один руководитель пишет сотрудникам в мессенджер, вторые присылает ТЗ в Word-документах, третий дает задания прямо на встречах. В итоге часть задач теряется, часть дублируется, сроки срываются, а сотрудники тратят часы на уточнения вместо работы. Из-за этого страдает и результат, и атмосфера в команде. Люди начинают принимать сбои на свой счет — будто они медленные или что-то упускают. Хотя на самом деле проблема не в них, а в том, что процессы и инструменты в компании не согласованы.
Мягкие
4. Общие ценности (Shared Values). Это то, что объединяет сотрудников и направляет их решения. Если стратегия говорит, что нужно быть инновационными, а неформальная культура поддерживает осторожность и избегание рисков, организация теряется в противоречии.
Ценности работают только тогда, когда они не просто написаны в презентации, а реально влияют на повседневность людей — от руководителей до стажеров.
5. Навыки (Skills). Ключевые компетенции команды: технические, управленческие и отраслевые. Главный вопрос — есть ли сейчас навыки, необходимые для реализации стратегии?
Если компания хочет развивать аналитические продукты, но у нее нет Data-инженеров или сильных аналитиков, это не проблема одного отдела, а пробел в организации.
6. Стиль руководства (Style). То, как лидеры управляют — открыто или закрыто, через контроль или доверие, вовлечение или директивы. Стиль определяет:
- скорость принятия решений,
- атмосферу в команде,
- уровень ответственности сотрудников.
Когда стили разных руководителей конфликтуют, отделы начинают работать как разные компании: свои стандарты, ожидания и правила игры.
7. Команда (Staff). Люди, их опыт, принципы найма, методы адаптации, обучение и карьерные треки. Важно то, как организация привлекает, развивает и удерживает таланты.
Если стратегия предполагает масштабирование, но HR-отдел не успевает закрывать вакансии или нет выстроенного процесса адаптации, рост компании останавливается — даже при идеальной стратегии на бумаге.
Как провести анализ McKinsey 7S: пошаговая методика
Чтобы модель дала реальную пользу, нужно пройти через 5 этапов. Ниже — подробный алгоритм.
1. Соберите данные
Первый шаг — получить объективную картину.
Какие данные можно изучить?
- стратегические документы, планы, цели, OKR;
- оргструктуру, ответственных, процессы принятия решений;
- SLA, KPI;
- опросы сотрудников, результаты one-to-one встреч, данные о вовлеченности;
- навыки команды: оценки performance review, карты компетенций;
- бизнес-метрики: скорость поставки задач, качество, выручка.
Собирайте данные по всем 7 элементам, даже если кажется, что проблема только в стратегии или корпоративной культуре.
2. Оцените ситуацию по каждому элементу
Для каждого из 7S можно задать вопросы
Получится подробная карта текущего состояния: от стратегических целей до ежедневных процессов в команде.
3. Найдите противоречия
Главный смысл модели — увидеть, как связаны все элементы. На третьем этапе нужно найти противоречие. Например:
- Стратегия про скорость, а структура — с трехуровневым согласованием;
- Модель продуктовая, а стиль руководителей — директивный;
- Рост компании, а навыков у сотрудников не хватает;
- Ценности декларируют инновации, но системы поощряют осторожность.
Каждый такой разрыв — причина, почему изменения не происходят.
4. Постройте план изменений
Когда несоответствия найдены, переходите к плану изменений. Начните с общих ценностей и стиля руководства — они создадут условия для будущих изменений. Затем сформируйте новую структуру работы и поддержите ее необходимыми программами. Обучите персонал пользоваться правилами и инструментами. В конце сформулируйте стратегию.
Учитывайте способность организации к изменениям. Слишком резкие шаги могут вызвать сопротивление.
Пример
Цель — ускорить разработку. Вот что можно сделать:
- сделать стиль руководства более демократичным
- упростить процесс принятия решений,
- организовать планирование,
- развить продуктовое мышление.
5. Проводите регулярную переоценку
7S — не разовая диагностика, а рабочая модель, к которой возвращаются при изменении стратегии, реструктуризации, росте или запуске новых направлений.
Проводите анализ раз в полгода или после крупных изменений.
Как Kaiten помогает согласовать элементы 7S
Kaiten — рабочая среда, в которой можно спрятать бюрократию, синхронизировать команды и связать стратегию с ежедневной работой. Система помогает поддерживать согласованность всех элементов 7S. Ниже — как это работает на практике.
Прозрачность процессов и визуализация работы
Прозрачность работы — основа согласованной системы. Прозрачность в Kaiten создают канбан-доски. Они состоят из колонок, которые отражают этапы работы, например: Дизайн → Разработка → Тестирование → Готово.
В колонках лежат карточки с задачами. В них описана работа, добавлены необходимые материалы, отмечены ответственные, сроки и зависимые задачи.
Команды видят весь путь, который проходят их карточки, а руководители — узкие места в процессах. Это помогает выстроить систему без скрытых задач и потерь в коммуникации. Посмотрите, как может выглядеть доска в Kaiten.
Связь стратегии с задачами
Kaiten помогает держать стратегию перед глазами. На досках можно:
- фиксировать стратегические инициативы;
- хранить OKR и привязывать их к задачам;
- планировать крупные проекты на диаграмме Ганта.
Так стратегия становится «живой». Видно, какие задачи двигают компанию к ключевым целям, а где команда тратит ресурсы впустую.
Иерархия задач и дублирование досок
Хранить все задачи компании на одной доске неудобно. В Kaiten можно:
- распределять задачи команд по разным доскам;
- связывать верхнеуровневые задачи с задачами команд;
- видеть прогресс всего проекта прямо в карточке или на доске руководителя.
Менеджеры видят общую картину, а исполнители — свою часть работы. Это делает структуру компании более управляемой.
Управление фокусом: приоритеты и WIP-лимиты
Чтобы команды не хватались за все сразу и не тонула в параллельных задачах, в Kaiten есть инструменты для управления фокусом и ограничения незавершенной работы.
Метка «Срочно»
Позволяет быстро выделить задачи, которые требуют немедленного внимания. Это помогает и исполнителям, и руководителям — важные задачи не теряются в общем потоке.
Кастомные метки
Вы можете создать собственные метки, которые будут отображать уровни приоритетов, например, «Срочность 5», «ГОРИТ!», «Важно сегодня», «Проверить к пятнице». Команде сразу видно, за что браться в первую очередь.
WIP-лимиты
WIP-лимиты (Work in Progress) — это ограничение на количество задач в колонке. Когда лимит достигнут, команда не может добавить новую задачу, пока не завершит текущие.
Это помогает:
- уменьшить количество незакрытых задач;
- ускорить прохождение задач по процессу;
- снизить стресс от перегрузки.
Команды начинают работать размеренно, но быстрее — потому что не пытаются делать десять дел одновременно.
Ответственность и зоны влияния
Чтобы не возникал вопрос, к кому обращаться с вопросами по проекту, в карточках с задачами можно отмечать ответственных. Это помогает:
- равномерно распределять нагрузку;
- быстрее принимать решения — ясно, за кем последнее слово, обсуждения не затягиваются;
- снижать число конфликтов и недопониманий.
Культура ответственности укрепляется естественным образом — через инструмент.
Поиск проблемных мест с помощью аналитики
Kaiten помогает проводить постоянную диагностику без большого аудита. Отчеты показывают:
- скорость выполнения задач;
- пропускную способность команд;
- тренды производительности;
- эффективность спринтов;
- время блокировок.
На основе этих данных можно принимать решение о найме, развитии компетенций, изменении в процессах и перераспределения нагрузки.
Единая среда как усилитель культуры
Когда все работают в одном пространстве:
- проще придерживаться единого стиля управления. Руководители видят работу одинаково, пользуются одними и теми же инструментами и правилами;
- легче транслировать ценности. Ценности закрепляются через одинаковые действия: как ставятся задачи, как принимаются решения, как оформляется обратная связь;
- быстрее внедряются изменения. Новые правила, процессы или подходы появляются сразу в общем пространстве. Все команды подхватывают их без долгих объяснений и контроля;
- падает уровень хаоса. Нет параллельных чатов, таблиц и разрозненных инструментов.
Прозрачная работа рождает прозрачную культуру. Руководители контролируютпроцессы без микроменеджмента, а сотрудники видят, за что отвечают.
Ошибки при работе с McKinsey 7S
Даже сильная методология не помогает, если использовать ее неправильно. Ниже — распространенные ошибки и рекомендации, которые облегчать трансформацию.
Фокус только на жестких элементах
Стратегию можно переписать, структуру — перестроить, правила — обновить. Эти элементы легко потрогать руками, поэтому на них делают упор в первую очередь.
Гораздо сложнее работать с культурой, стилем лидерства и ценностями — их изменение требует больше времени, терпения и системности. В итоге мягкие элементы оставляют «на потом», а затем сталкиваются с рассинхроном: формально все обновили, но система не работает.
Как избежать ошибки
Выделяйте ресурсы на мягкие элементы так же последовательно, как на структурные изменения. Культура, стиль и ценности — самые трудные, но самые мощные рычаги роста.
Попытка изменить все одновременно
Скачкообразные изменения вызывают сопротивление. Команды теряются, процессы ломаются, приоритеты плавают.
Как избежать ошибки
Двигайтесь поэтапно. Сначала поработайте над ценностями и стилем руководства. Затем улучшите структуру и системы, обучите персонал. В конце сформулируйте стратегию.
Работа без привязки к целям бизнеса
Частая ошибка — проводить McKinsey «просто так», потому что давно не делали диагностику или хочется что-то улучшить. Из-за этого модель может превратиться в отдельную активность, которая никак не связана с реальными задачами компании. Если не привязать анализ к бизнес-целям, часть работы будет дублироваться в стратегических проектах, а другая часть, наоборот, противоречить.
Как избежать ошибки
Связывайте каждый элемент с метриками:
- стратегию — с OKR;
- структуру и роли — с KPI по производительности;
- процессы — с операционной скоростью.
Модель должна усиливать стратегию, а не существовать параллельно ей.
Недостаточная вовлеченность команды
Когда анализ и внедрение происходит в закрытых кабинетах руководства, сотрудники чувствуют давление и несправедливость. Что-то меняется, но никто не объясняет зачем. Возникает сопротивление, а мотивация падает.
Делайте изменения прозрачными. Вовлекайте ключевых сотрудников в анализ и обсуждение. Объясняйте логику решений. Показывайте, как трансформация повлияет на работу команд. Люди поддерживают то, в создании чего участвуют.
Отсутствие инструмента, который поддерживает процесс изменений
Без единой среды для задач, ролей и процессов изменения быстро распадаются. Решения фиксируются на встречах, но не попадают в рабочую рутину — и все возвращается к исходной точке.
Используйте инструменты, которые поддерживают трансформацию ежедневно — например, Kaiten. Он помогает фиксировать задачи, распределять ответственных, видеть загрузку команд и контролировать движение к целям. Это превращает изменения из инициативы в реальную, стабильную систему.
Почему модель McKinsey 7S все еще актуальна
Модель Маккинси 7с — это метод, которому уже десятки лет, но он все еще полезен, так как помогает:
- понять, как устроена компания в реальности;
- найти противоречия между корпоративными элементами;
- выстроить согласованность действий;
- ускорить процессы и улучшить управляемость;
- создать среду, где стратегия, структура, культура и навыки работают в одном направлении.
Сложные организации требуют системного подхода. McKinsey 7S — один из самых надежных инструментов для этого.
