Полезное

Почему команды неправильно оценивают сроки выполнения задач и как с этим бороться

Как прогнозировать сроки точнее и что делать, если они все-таки поплыли.

Viacheslav Tsyrulnik

10 окт. 2018 г. • 7 min read

Работа над любыми проектами часто идет наперекосяк по двум причинам:

Названы слишком сжатые сроки. Команда не успела все сделать и вынуждена либо задерживать сдачу проекта, либо показывать его клиенту в урезанном или сыром виде.
Сроки оказались слишком раздутыми, команда расслабилась и… все равно сорвала все дедлайны.

Проблема в том, что люди вообще плохо умеют оценивать сроки. Это приводит к выходу на рынок недоработанных продуктов, потере репутации подрядчика и убыткам клиента. Давайте разберемся, как прогнозировать сроки точнее и что делать, если они все-таки поплыли.

Почему команды неправильно оценивают сроки

Основная причина — в когнитивных искажениях. Тут и ошибки планирования, и позитивное ожидание, и эффект уверенности.

Ошибка планирования выглядит так. Мы спрашиваем у специалиста:

оценка сроков, менеджмент, коммуникация в команде, Кайтен, Kaiten, оценка задач — Ошибка планирования

Проходит две недели. Задача выполнена наполовину.

Мало того. При оценке следующей аналогичной задачи этот же исполнитель опять поставит себе нереалистичный срок.

Это связано с тем, что люди склонны давать слишком оптимистичные прогнозы и верить, что никаких трудностей при воплощении планов не возникнет. Но закон Мерфи работает практически безотказно: если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так.

Позитивное ожидание работает ещё интереснее. Чем четче задача распланирована по этапам, тем более оптимистичен человек в постановке сроков. Ему кажется, что все учтено и никаких неожиданностей быть не может, а темп работы к концу выполнения задачи будет таким же, как и в самом начале.

Не тут-то было. Обязательно возникнут нюансы и форс-мажоры, которые потребуют дополнительных затрат времени. А скорость работы к концу проекта всегда снижается.

Эффект уверенности. Исполнитель при определении сроков думает, что все его внимание при работе будет направлено только на эту задачу. Но потом внимание все равно рассеивается: на более срочные мелкие задачи, рутину, домашние дела и личные переживания.

Интересно, что команды склонны не только неосознанно занижать сроки, но и непомерно завышать их. Тут тоже работает ошибка планирования.

Менеджеры проектов иногда завышают сроки даже в 5 раз. Часто это связано с неуверенностью в команде, отсутствием слаженности в ее действиях и чрезмерной пессимистичностью.

Хорошая новость в том, что с этим можно работать. И в итоге свести влияние когнитивных искажений к минимуму.

Оценка сроков на основании информации по прошлым задачам

Точная оценка сроков во многом зависит от того, какая информация о выполнении прошлых задач уже есть.

Во многих командах вся информация о сроках хранится только в голове менеджера. И это плохо. Во-первых, без нормального учета данные нельзя систематизировать и проанализировать. Во-вторых, если сменить менеджера — дела в команде пойдут кувырком.

Поэтому важно накапливать информацию о времени, затраченному на выполнение каждой задачи. Для этого подойдет сервис для управления командами и проектами, где есть такая возможность. Например, в Kaiten есть подробная статистика по времени и выполненным задачам с диаграммой распределения.

Чтобы поставить реалистичные сроки, нужно оценить, сколько времени потребовалось команде для решения аналогичных задач ранее:

Если между максимальным и минимальным значением большой разрыв — надо узнать, с чем это связано. Для этого можно проанализировать эффективность команды по другим задачам, выполненным примерно в то же время
Если по другим задачам разрывов нет — возможно, команда неправильно поняла задачу, и людям пришлось переделывать какой-то участок работ
Если падение эффективности было и по другим проектам — причиной могли стать конфликты, личные проблемы или состояние здоровья участников команды. При этом брать в расчет нужно фактические сроки выполнения задачи, а не те, что были запланированы

Если аналогичных задач не было — оценивать сроки можно по подобным задачам, которые оказались легче или сложнее текущей. Но эти сроки нужно обязательно корректировать в большую или меньшую сторону. Если прошлая задача была легче — добавить больше времени к сроку, если сложнее — немного его урезать. Также стоит заложить время на понимание новой задачи.

Допустим, агентству заказали приложение на Андроид для учета рабочего времени с личными кабинетами для обычных сотрудников и менеджеров проектов. Раньше подобных приложений агентство не создавало. Но в его портфолио уже есть простой планировщик задач. Сделать его было проще — и быстрее. Функции двух этих приложений частично совпадают. Значит, можно взять за основу срок создания планировщика — и заложить дополнительное время на создание двух разных типов личных кабинетов и добавление нескольких новых возможностей.

Постановка сроков на основании оценки задачи менеджером и командой

Этот способ проще и грубее:

Спрашиваем у всех членов команды в отдельности, сколько времени им нужно на выполнение задачи.
Задаем тот же вопрос руководителю.
Если ответы у всех практически одинаковые — высчитываем средний срок, его и устанавливаем для всех.
Если ответы существенно отличаются — выясняем у тех, кто назвал минимальный и максимальный сроки, чем они руководствовались при оценке.
В конце обсуждения вместе с командой приходим к единому мнению.

Итак, примерный срок вывели. Теперь надо добавить к нему «буфер» на случай рисков. Размер этого «буфера» зависит от того, какая разница между запланированными и фактическими сроками была в команде ранее.

«До того, как руководить проектами, я несколько лет работал исполнителем. Поэтому мне довольно легко понять, сколько времени нужно на ту или иную работу.
Плюс я обычно спрашиваю у исполнителя, сколько ему нужно времени. Если наша оценка примерно совпала — все окей. Если он сильно занизил или завысил срок — возможно, что он что-то не понял по задаче, уточняю.
Реальное время я всегда умножаю на 1,5–2 — это буфер на случай всяких непредвиденных обстоятельств, согласований, переделываний и прочего».
— Павел Молянов, управляющий партнер в digital-агентстве

Хотите построить управляемый
процесс в своей команде?

Попробуйте Kaiten

Корректировка сроков с учетом эффективности команды

Когда уже понятно, сколько времени примерно нужно потратить на реализацию задачи, нужно обязательно корректировать сроки с учетом эффективности вашей команды.

Оценить эффективность команды можно так:

В течение нескольких дней отслеживать, сколько времени в день уходит на выполнение коммерческих задач (тех, за которые платит клиент), их обсуждение и оценку.
Разделить количество часов, затраченных на выполнение рабочих задач, на общую продолжительность рабочего дня или недели.

В идеальном мире лучше бы считать эффективность команды постоянно, но на практике это получается не всегда и не у всех.

«Эффективность моей команды составляет порядка 80% — 8-часовой рабочий день выливается в 6 часов продуктивной работы. Вот и планирование сроков происходит, исходя из этой цифры. То есть 40 часов выполненной работы превращаются не в рабочую неделю, а в 7 рабочих дней. Опять-таки, работу можно выполнить и за пять дней, но семь дают время на маневр — именно в эти два дня заложены риски»
— Денис Студенников, Head of UX/UI department в «Турум-бурум»

Почему сроки нужно ставить с учетом эффективности всей команды, а не отдельных сотрудников

Если оцениваете эффективность каждого члена команды в отдельности, не забывайте, что эта метрика показывает не целостную картину, а лишь один ее фрагмент. Бывает, что один из участников команды работает медленно, постоянно отвлекается сам и мешает другим. Но что если этот человек — душа команды, которого все обожают? А вдруг никто лучше его не умеет убеждать несговорчивых клиентов? Уволите такого сотрудника — снизится производительность всей команды.

Есть и другая проблема, которая появляется, если ставить сроки с учетом производительности отдельного сотрудника и дедлайна задачи. Это bus-factor — он влияет на то, что случится со сроками проекта, если одного участника вдруг собьет автобус.

За каждым участником команды закреплены по пять задач по одному проекту. Один из сотрудников попал в больницу и не может доделать свой участок работ. Остальные члены команды занимаются своими задачами — если им перекинуть зависшие задачи, то они будут закрывать их после своих. А это может привести к серьезному сдвигу сроков.

Такую ситуацию можно предотвратить. Если поставить все задачи в единую очередь в зависимости от их приоритета — каждый член команды будет брать первую по приоритету задачу после завершения предыдущей. Тогда влияние bus-factor будет сведено к минимуму. Если кто-то из сотрудников внезапно выйдет из строя, его задачи будут распределены в общей очереди по приоритету. Соответственно, они не зависнут и будут сделаны в срок.

Что делать, если все-таки налажали со сроками

Даже лучшее планирование не гарантирует, что получится уложиться в сроки. Рано или поздно что-то обязательно пойдет не так. Давайте посмотрим, как компании справляются с такими ситуациями.

Денис Студенников, Head of UX/UI department в «Турум-бурум» советует не затягивать и сообщать клиенту о проблеме со сроками, как только о ней станет известно:

«Первое, что надо — как можно раньше заметить просадку по срокам и предупредить клиента об этом. Многие наши клиенты относятся к срокам не так жестко, для них качество превыше всего. Если же сроки важнее — можно предложить какую-то „плюшку“. Если и это не сработает — выделить дополнительные ресурсы в помощь»

Алексей Рожков, руководитель проектов и сооснователь в digital-агентстве, тоже не замалчивает проблемы со сроками и советует выяснять у клиента, какие задачи для него приоритетнее:

«Никогда не замалчиваем проблему со сроками. Бывает так, что в работе коммерческое предложение с дизайном и статьи для блога. Мы что-то из этого не успеваем и делаем активно статьи, потому что блог должен запуститься раньше. А оказывается, что руководитель уже завтра уезжает в Калифорнию на встречу, и ему это КП кровь из носу надо. Выходит, что мы приняли решение за клиента и все испортили. Поэтому, если не успеваем, спрашиваем, что делать в первую очередь, как сдавать, как исправить нашу ошибку. Иногда предлагаем что-то доделать бесплатно»

Если вы понимаете, что не укладываетесь в сроки по проекту, важно:

Честно сообщить об этом клиенту.
Уточнить, можно ли сдвинуть сроки проекта и насколько.
Узнать, какой фронт работ нужно сделать в первую очередь, а что может подождать.
При необходимости усилить команду для работы над проектом.
Иногда стоит выполнить какую-то часть работы бесплатно, чтобы как-то компенсировать проблему.

Что запомнить

Причина неверной оценки срока проекта чаще всего заключается в одном из когнитивных искажений. Это может быть позитивное ожидание, ошибка планирования либо эффект уверенности
Чтобы установить точные сроки, нужно ориентироваться на ранее выполненные проекты, эффективность команды или оценку сроков от каждого участника проекта
Если со сроками все-таки ошиблись, нужно сообщить об этом клиенту как можно раньше и обсудить с ним, как выйти из сложившейся ситуации с минимальным ущербом