От хаоса к контролю: как автоматизировать отчеты стейкхолдерам с помощью Gantt
Как и из чего создавать отчеты, которые сами ответят стейкхолдеру на все вопросы по рабочим процессам
Проектное управление
Пятница, 17:45, команда показывает отчет стейкхолдерам, но они не видят в них ценности и нужной информации, задают те же вопросы про риски и сроки. Вместе с Денисом Бартоломе, бизнес-тренером, консультантом по построению организационных систем управления, и Даниилом Гладковым, командным коучем компании Юником, бизнес-консультантом, гештальт-терапевтом рассказываем, как понять, что нужно вовлеченным в проект для принятия решений. составить полезные отчеты и работать с управляющими.
Кто такие стейкхолдеры и что им на самом деле нужно
Стейкхолдеров можно условно разделить на тех, кто:
- активно вовлечен в проект — руководитель, его команда, подрядчики, инвесторы и партнеры;
- будет использовать результат — покупатели, руководители подразделений и бизнес-партнеры;
- не вовлечен в проект, но может влиять на него — учредители, регулирующие органы, государство, СМИ.
Когда вы знаете, кто ваши стейкхолдеры, вы можете управлять их ожиданиями, строить коммуникации и вести проект так, чтобы он приносил максимальный результат.
Чтобы определить стейкхолдера проекта, можно представить себе любую проблему проекта и подумать, кого она касается. Например, это все люди и сотрудники, которые будут:
- использовать результаты;
- финансировать проект;
- одобрять решения;
- консультировать;
- блокировать проект.
Часто стейкхолдеров легко определить на встречах и презентациях проекта, обсуждении дорожной карты. Какие им нужны данные, становится понятно из разговоров, уточнений, вопросов.
Даниил Гладков, бизнес-консультант
Чтобы определить важность стейкхолдера, можно составить матрицу проекта с 2 осями — влиянием (насколько этот человек может повлиять на проект) и интересом (насколько этот человек заинтересован в проекте):
Для определения интереса и влияния стейкхолдеров проводят «мозговые штурмы» и опросы, оценивают уровень их власти и легитимности.
Разместите всех стейкхолдеров внутри этих осей. Это поможет понять, с кем нужно тесно сотрудничать, кого информировать, а кого просто держать в курсе ситуации.
У каждого стейкхолдера проекта есть два параметра: интерес к проекту и влияние на него. Лица с высоким интересом найдутся сами, важно не упустить тех, кто имеет влияние. Стейкхолдера с высокими влиянием и интересом надо погружать в проект глубоко, а людей с низким влиянием достаточно просто информировать.
Денис Бартоломе, бизнес-тренер
Есть и другие вариации матрицы, например, такая:
Такая матрица показывает, куда смотреть в первую очередь, где нужно активно поддерживать отношения, а где достаточно минимального контроля.
Что на самом деле нужно стейкхолдеру. Например, он может попросить «новый отчет по прогрессу выполнения», но на самом деле ему нужно определить, хватает ли текущих ресурсов для выполнения проекта в срок.
Чтобы понять истинные потребности, нужно:
- активно слушать — пытаться понять контекст и сделать выводы;
- задавать открытые вопросы — для чего нужен отчет, какие проблемы можно решить с его помощью;
- развивать продуктовое мышление — представлять, какую ценность несет продукт, какими будут клиенты, формировать видение продукта;
- проявлять эмпатию — ставить себя на место стейкхолдера и пытаться разобраться, какие у него цели и задачи.
Важно становиться на место стейкхолдеров, понимать их размышления и интересы, чтобы готовить нужную информацию. Например, при запуске бренда могут пригодиться данные не только по первым продажам, но и по проценту повторных продаж.
Даниил Гладков, бизнес-консультант
У каждого из стейкхолдеров — свои потребности. Рассмотрим Чтобы вам было, на что опираться, мы собрали в таблицу частые запросы в зависимости от роли и должности:
Из таблицы выше понятно, что, например, инвестору нужен не детальный отчет по загрузке команды. Ему важно понять, окупятся ли инвестиции и в каком состоянии проект, чтобы принимать решения.
Важно собирать информацию и генерировать из нее отчеты, чтобы у каждого стейкхолдера под рукой были данные для принятия решений. Часто в этом помогает визуализация через диаграмму Ганта — наглядное отображение всех составляющих проекта на временной шкале и отчеты на ее основе.
Диаграмма Ганта как источник данных для отчетов
Диаграмма Ганта — это таблица, в которой отображается последовательность и сроки задач. В продвинутых инструментах управления проектам она также может содержать ответственных, ссылки на карточки со всей информацией о задачах, связи между дочерними и родительскими карточками.
Диаграмма Ганта — не просто визуализация, это база данных вашего проекта, где хранится информация о:
- задачах, подзадачах — что нужно сделать;
- исполнителях — кто это будет делать;
- начале и конце работ (план/факт) — как планировалось начать/закончить задачу и как произошло на самом деле;
- прогрессе (в %) — насколько выполнена каждая карточка;
- зависимостях — какие задачи можно начать только после завершения других;
- ресурсах (нагрузках) — сколько времени тратит каждый член команды и кто сколько работы взял на себя.
Инструмент позволяет визуализировать все задачи и взаимосвязи. Например, с помощью диаграммы руководитель увидит задержку выполнения дизайна к посту и поймет, что опубликовать вовремя не получится.
Когда все эти сведения в одном месте, можно узнать разные данные и построить разные отчеты, например, оценить:
- Прогресс выполнения задач/проекта. Вы увидите, какие задачи выполняются и насколько они близки к завершению.
- Отклонения от плана (по срокам, объему). График покажет отклонение и подсветит места, где задача «застревает».
- Загрузка ресурсов (кто перегружен, кто свободен). Вы увидите, что один сотрудник перегружен и работает сверхурочно, а второй ничем не занят. Это поможет эффективно перераспределить нагрузку.
- Критические пути. График поможет выявить задержки, которые повлияют на срок сдачи всего проекта.
- Зависимости между задачами. Если задача A задерживается, то и задача B, которая от нее зависит, тоже сдвинется. Диаграмма Ганта наглядно покажет эти связи.
Кроме того, диаграмма помогает быстро отвечать на вопросы стейкхолдеров, когда будет завершена задача или запущена фича.
Важно не перегрузить отчет. Выберите нужный уровень декомпозиции, чтобы люди увидели сроки, список задач, зависимости и могли управлять рисками критического пути на нужном уровне.
Денис Бартоломе, бизнес-тренер
Правильно составленный и поддерживаемый отчет на основе диаграммы Ганта — это живой источник аналитики, а не статичная картинка. Чем точнее данные в диаграмме, тем точнее и полезнее отчеты, тем проще принимать обоснованные решения.
Строить отчеты на основе диаграммы Ганта можно в разных системах управления проектами, например, в системе управления проектами Kaiten. Давайте разберем конкретные отчеты, которые можно собрать для стейкхолдеров автоматически.
Какие отчеты в Kaiten будут полезны стейкхолдерам
Команда может собирать данные вручную — переходить по каждой задаче и отмечать информацию в таблице, потом формировать из этого большой отчет. Но это занимает много времени и повышает риск ошибок.
Собирать отчеты вручную — это дорого и рискованно. Если бизнес полагается на ручную отчетность, то он теряет конкурентное преимущество и сильно переплачивает.
Денис Бартоломе, бизнес-тренер
Автоматизированные отчеты позволяют быстро собирать и визуализировать данные для демонстрации стейкхолдерам. Разберем несколько отчетов, которые помогут усилить контроль за проектом и оперативно реагировать на изменения.
Автоматизация отчетности снижает риски, обеспечивает доступ к защищенным данным без искажений. Она выгоднее ручной по соотношению цена/качество.
Денис Бартоломе, бизнес-тренер
Отчет по загрузке сотрудников
Руководитель определяет, сколько часов команда может заниматься проектом. Затем вносит в диаграмму Ганта задачи, указывает ответственных и сроки выполнения. Система подсвечивает перегруженных сотрудников и указывает периоды, когда нагрузка превышает норму.
В Kaiten за управление ресурсами, трудозатратами и планами отвечает дополнительный модуль ГАНТ. В нем есть шкала, которая позволяет указывать норму выработки и показывает загруженность персонала.
С помощью модуля можно увидеть, как:
- распределены задачи в команде;
- загружены отдельные сотрудники;
- связаны между собой разные карточки и действия;
- скорректируются сроки в случае изменений;
- идет прогресс выполнения и насколько в соответствии с графиком выполняются работы.
Также можно заранее указать вехи — значимые события и ориентиры, которые нужно пройти, чтобы завершить проект:
Изучить и подключить модуль ГАНТ и ресурсное планирование →
Отчеты по прогрессу выполнения проекта
«Распределение карточек». С помощью графика распределения карточек можно отслеживать и сортировать задачи по исполнителям, ответственным, срокам, колонкам и другим параметрам:
В отчете можно отследить, как распределены карточки по ответственным и колонкам — увидеть, кто занимается их выполнением и на какой стадии большинство задач. Также можно отсортировать и увидеть только карточки, например:
- из определенной колонки;
- конкретного исполнителя;
- для срочного выполнения;
- текущего или будущего спринта.
Стейкхолдеры смогут быстро оценить вклад сотрудников, прогресс по работе и увидеть, на какие задачи нужно выделить дополнительные ресурсы.
«График пропускной способности». Одна из важных канбан-метрик. Она показывает объем работы, выполненной за определенный период:
Отчет позволяет понять, насколько возможности команды соответствуют объему поступающих задач, а также прогнозировать сроки завершения проекта или выпуска следующего релиза.
Допустим, если пропускная способность равна 15 в месяц, то это значит, что команда в среднем успевает выполнить 15 задач в течение месяца — переместить их из колонки «в очереди» в колонку «готово».
Контроль пропускной способности помогает измерять производительность команды и планировать, сколько работы она может выполнять в будущем.
Возьмите за основу что-то типовое, удалите то, что не сильно нужно, добавьте то, что важно. Часто не меняйте, отчеты любят статистику.
Денис Бартоломе, бизнес-тренер
Отчет по срокам и отклонениям
В Kaiten есть 3 диаграммы с кликабельными сегментами и сводная таблица по соблюдению сроков выполнения задач.
С помощью отчета можно увидеть, какие задачи выполняются в срок, а по каким — время выполнения просрочено, узнать, кто отвечает за эти задачи и посмотреть общий прогресс по задачам, в которых указаны сроки.
Хороший отчет — короткий отчет. В мире бизнеса краткость и точность информации — тактическое преимущество. Это нужно учитывать при составлении плана коммуникаций. И помните - у информации есть уровни чувствительности! Не попадайтесь в ловушку «один отчет для всех».
Денис Бартоломе, бизнес-тренер
Инструменты кастомизации отчетов под нужды разных стейкхолдеров
Встроенные автоматизированные отчеты — это хорошо, но запросы стейкхолдеров часто требуют большего. Универсального отчета для всех не бывает. Поэтому важно уметь быстро персонализировать отчетность под конкретные роли, цели и горизонт планирования.
Менеджер должен настраивать отчетность для разного уровня управления. Тимлиды должны быть погружены в ежедневную рутину, руководство хочет понимать общую информацию, риски и проблемы проекта. А клиентам важно показывать промежуточные результаты, чтобы снизить вероятность не попасть в ожидания.
Денис Бартоломе, бизнес-тренер
Разберем несколько простых инструментов, которые помогают кастомизировать отчеты.
Фильтрация данных. Помогает убрать «шум» и показать стейкхолдеру только то, что ему интересно и на что он может повлиять. Например, отчеты только по конкретным доскам/пространствам, приоритету, исполнителю, заблокированным задачам или карточкам с отклонением в сроках выполнения.
Сотрудники часто готовят слишком много данных. В огромных отчетах невозможно разобраться. Самое важное можно уместить на одном листе, почти всегда хватит 3-5 показателей по конверсии на разных этапах.
Даниил Гайдуков, бизнес- консультант
Группировка и агрегация. Чтобы объединить данные и показать прогресс по программе из нескольких проектов. Например, это может быть показатель сумма (часы/стоимость), перцентиль, среднее/медиана.
Иногда стейкхолдеру не важны подробности, ему нужно в общем знать, все идет по плану или есть задержки. Тимлид может быть занят другими проблемами и не замечать проблемы сроков. А если для стейкхолдера важно уложиться в дедлайн, он может увеличить ресурсы и предложить помощь.
Даниил Гайдуков, бизнес- консультант
Выбор визуализации. Подобрать форму будущего отчета под запрос стейкхолдера. Например, для директора это могут быть KPI-карточки и столбчатые тренды, а для тимлида — кумулятивная диаграмма потока и распределение cycle time (гистограмма).
Часто таблицы сделаны в разных разрезах, по-разному сформированы. Нужно, чтобы они были похожи между собой и сделаны в одном виде. Тогда каждому, кто смотрит отчет, достаточно минимум времени на анализ.
Даниил Гайдуков, бизнес- консультант
Добавление контекста. К каждому отчету и данным нужно прикладывать пояснения — комментарии к отклонениям (причина, принятые решения, следующие шаги), пометки о данных (дата сбора информации).
Руководители часто не готовятся к отчетам. Каждый вопрос стейкхолдера ставит их в тупик — почему одна метрика упала, а другая выросла. Нужно было заранее посмотреть данные и найти причины, запустить опрос или изучить рынок в регионе. Такой подход помогает в построении карьеры и установлении доверия.
Даниил Гайдуков, бизнес- консультант
Актуализация данных. Важно регулярно обновлять информацию и демонстрировать стейкхолдерам последние данные. Иначе принимать решения и что-то менять не только нет смысла, но и может быть опасно для проекта. Используйте для создания отчетов специальные сервисы. Например, в Kaiten информация обновляется автоматически.
Ни один военачальник не будет воевать со старыми или неточными разведданными. В бизнесе также — если цифры неточные или старые, ты не просто летишь в слепую, ты живешь в иллюзорном мире. Красиво, но недолго.
Денис Бартоломе, бизнес-тренер
Заключение
Стейкхолдерам проще принимать решения, когда у них есть персонализированные отчеты с фильтрами, группировками и подходящей визуализацией. Диаграмма Ганта в Kaiten с модулем «ГАНТ и Ресурсное планирование» — инструмент, который улучшает управленческую аналитику. Такая отчетность учитывает зависимости и критический путь, подсвечивает конфликты, автоматически сдвигает сроки связанных задач, показывает загрузку людей и даёт прозрачность по прогрессу и отклонениям.
