Обучение команды работе с Kaiten: лучшие практики и советы
Как внедрить Kaiten в работу, чтобы команда действительно им пользовалась, а не просто передвигала карточки? Собрали лучшие техники по внедрению нового сервиса
Как перевести команду на новый сервис без недовольства и саботажа, быстро адаптировать сотрудников и повысить лояльность к трансформации процессов? Расскажу в этой статье.
Меня зовут Дарья Лебедева, я отвечаю за контент в Kaiten, написала Базу знаний сервиса и общалась с десятками клиентов, которые его внедряли. Здесь я собрала опыт разных компаний и на основе лучших практик написала подробный гайд: как внедрять Kaiten, чтобы он упрощал бизнес-процессы, а не усложнял и без того запутанные коммуникации между коллегами.
Кстати, этот гайд подойдет для адаптации любого нового сервиса, пользуйтесь!
Мы все противимся новому, и это нормально
Каким бы удобным ни был новый сервис, ключевая проблема в том, что он НОВЫЙ. Читай — незнакомый, сложный, требует времени на изучение. А наш ленивый мозг устроен таким образом, что ему проще даются уже известные паттерны.
Человек может годами использовать неудобный и сложный сервис, в котором нужно выполнить 10 действий, чтобы отправить одну заявку. Зато каждая кнопка ему знакома, и все эти 10 долгих действий он знает наизусть. И пускай для того же результата в новом сервисе потребуется всего одно действие, но его придется заранее выучить. А это дополнительное усилие.
Это нельзя изменить, поэтому просто будьте готовы: далеко не все сотрудники будут рады внедрению нового инструмента. Но мы расскажем, как расположить к себе большинство :)
Сначала признайтесь себе, а потом говорите остальным
Чтобы не внедрять таск-трекер ради таск-трекера, сформулируйте список целей, ради которых вы собираетесь проводить изменения:
- какие процессы хотите улучшить за счет сервиса?
- какие задачи он поможет вам решить?
- какие «дыры» в бизнес-процессах закрыть?
И уже с этим пониманием целей идите к руководству или команде.
Вот несколько примеров сформулированных целей наших пользователей:
- Кратно увеличить количество релизов;
- Повысить эффективность работы продуктового отдела;
- Организовать работу службы поддержки пользователей и разгрузить сотрудников;
- Наладить прозрачное управление проектами на производстве.
Донесите ценность внедрения изменений до команды
Перед внедрением нового сервиса проведите презентацию для команд и расскажите, почему это важно:
- для всей компании,
- для каждой команды и сотрудника в частности.
Ваша цель — убедить команды в том, что усилия на переход будут оправданы. Покажите, какие проблемы компании поможет решить новый сервис. Если сможете привести цифры — будет идеально!
В качестве примера покажем несколько слайдов, которые подготовили в дизайн-бюро Panna, чтобы убедить руководство в необходимости внедрения Kaiten:
Если вы презентуете новый сервис руководству, то сделайте акцент на сокращении издержек, повышении продуктивности отдела, ускорении процессов. Подтвердите свои слова кейсами Kaiten или точными расчетами, сколько человеко-часов или денег сэкономит компания при внедрении системы.
Если вы представляете новый сервис сотрудникам, войдите в их положение и закройте их «боли». Важно обозначить релевантные ценности для каждой команды. Например, дизайнеры будут больше расположены к новому инструменту, если он поможет сократить количество правок и равномерно распределить нагрузку. А для менеджеров, инженеров и разработчиков будут важны другие аспекты сервиса — персонализируйте их при презентации.
Заручитесь поддержкой инноваторов
Согласно теории социолога Эверетта Роджерса, в любом обществе есть около 2,5% людей-инноваторов. Они охотнее других пробуют всё новое, быстрее вовлекаются и адаптируются. Найдите таких людей в своей компании, расскажите им про новый сервис и дайте протестировать.
В некоторых компаниях определяют пилотную группу, которая первой пробует инструмент на себе, а уже только потом подключаются остальные пользователи. Это довольно частый кейс среди пользователей Kaiten:
- в одном из крупных банков собрали целый департамент таких инноваторов, которые стали амбассадорами Kaiten в строгой системе банка;
- в компании X5 для пилотного проекта отобрали 15 команд из 250, которые наиболее подходили для тестирования новой системы в реальных условиях работы.
- в Студии Чижова выделили самый инициативный отдел для эксперимента по использованию Kaiten.
Такие инноваторы станут амбассадорами изменений в компании, а еще смогут помогать остальным сотрудникам разобраться в сервисе: отвечать на вопросы, проводить демонстрации, помогать с настройкой.
Пилотная группа может протестировать Kaiten бесплатно в рамках пробного периода, при этом используя все возможности сервиса.
Подготовьте инструкции
Нельзя просто кинуть в реку и сказать: «Плывите!» Без обучения сотрудники воспринимают сервис как дополнительную нагрузку, а не помощника в решении задач.
В результате вместо ускорения процессов и сокращения рутины сотрудники тратят больше времени на освоение, медленнее переносят задачи в новый сервис, одновременно используют и старый, и новый инструменты, саботируют процесс переезда.
Самый простой вариант — показать сотрудникам уже существующие учебные материалы:
- Базу знаний Kaiten. В нее каждую неделю добавляется информация о новых опциях системы планирования;
- видеоинструкции по работе с инструментом. Их можно найти в YouTube или Вконтакте.
Более основательный подход — собрать собственные инструкции и руководства в документах Kaiten. В них можно описать:
- как работают основные функции (можно просто скопировать статьи или ссылки из Базы знаний Кайтена);
- регламенты и правила работы: какое пространство для чего использует команда, как подать заявку в нужный отдел, как на доске этого отдела движется карточка, что обозначает каждый этап и где какую метку нужно добавлять;
- дополнительную рабочую информацию: должностные инструкции, гайды по фреймворкам, цели и миссию компании и пр.
Не бойтесь запрещать
У сотрудников всегда будет соблазн пойти привычным путем: написать сообщение в чате, поставить задачу на созвоне, трекать свои задачи одновременно и в старом сервисе. Поэтому в какой-то момент вам нужно будет действовать жестко:
- установить правило: все задачи заносим в Kaiten и ведем обсуждение по ним в карточках;
- закрыть доступ к предыдущему сервису.
Важный момент: перед введением запретов новый инструмент должен быть полностью готов к работе: пространства собраны, карточки перенесены, автоматизации настроены и т. д.
Не менее важный момент: вы сами должны придерживаться этого правила, ставить и оценивать задачи внутри трекера, перенаправлять сотрудников для обсуждения задач в новую систему.
Именно таким образом поступили в редакции Бизнес-секретов: заявили, что со следующего дня все задачи, комментарии, обсуждения ведутся только в Kaiten. Потому что, если нет какого-то финального срока, адаптация может тянуться до бесконечности или вообще не произойти.
Проводите опросы и совершенствуйте пространства
Обязательно собирайте обратную связь о работе в новом сервисе, чтобы понять, насколько сотрудникам удобно в нем работать, что можно улучшить и на какие вопросы ответить.
Сотрудники помогут предложить, как можно улучшить процессы или пересобрать пространства для более удобной работы. Они больше погружены в сами бизнес-процессы, чем руководители, и могут предлагать эффективные решения по упрощению работы.
Мы в Kaiten считаем, что нельзя один раз настроить какое-то пространство и никогда больше его не менять. Компания развивается, процессы меняются, люди адаптируются, появляются новые более сложные процессы. Поэтому их визуализация тоже не должна стоять на месте.
Ошибки руководителей при внедрении нового сервиса
- Сами не пользуются сервисом. Инициатор перехода должен быть примером для своих сотрудников: ставить задачи только в трекере, там же проводить оценку выполненных работ, оставлять комментарии по задачам и пр.
- Не готовят заранее пространства для работы. Не стоит навязывать эту задачу сотрудникам. Важно, чтобы переносом задач занимались люди, ответственные за процесс миграции, а основные пользователи пришли на «всё готовое». Это могут быть руководители направлений, Scrum-мастера, специалисты по трансформации процессов или просто выделенная команда, которая отвечает за переход.
- Слишком резко переносят команду в новый сервис. Важно дать людям несколько недель для пользования старым сервисом, куда они могут подглядывать, и при этом потихоньку обучаться работе в новом сервисе. Таким образом поступила команда АльфаСтрахования при миграции из Jira в Kaiten.
- Используют общие для всех объяснения. На практике мы встречаемся с тем, что одним командам достаточно бегло рассказать правила работы в новом инструменте, а другим — нужно подробно объяснять, где какую кнопку нажимать. Персонализируйте презентации и инструкции для каждой команды.
7 шагов для успешного введения Kaiten в работу
Соберем все рекомендации в краткий практический список:
- определите, какие задачи собираетесь решить с помощью внедрения трекера;
- соберите подробную презентацию, где будете учитывать потребности каждой группы сотрудников;
- подготовьте пространства перед тем, как добавить сотрудников в планировщик;
- найдите инноваторов и сделайте их амбассадорами нового сервиса — пусть они помогают остальным адаптироваться в Kaiten;
- подготовьте инструкции по использованию таск-трекера;
- пользуйтесь планировщиком сами и направляйте в него людей;
- меняйте пространства исходя из нужд и обратной связи сотрудников.
У вас точно все получится! Если что, мы на связи, напишите нам в Службу поддержки, и мы поможем.
