Корпорация или стартап: как масштаб компании меняет приоритеты тимлида
Разбираемся, чем отличаются процессы в корпорации и стартапе — и какие инструменты помогают тимлиду в обоих случаях
Запутанные процессы?
Стартап масштабируется — процессы начинают буксовать. Корпорация внедряет инновации — команда тонет в согласованиях. Тимлид в обоих случаях стоит перед одним вопросом: как управлять так, чтобы команда двигалась к результату, а не просто выполняла задачи?
О том, чем действительно отличается работа в стартапе и корпорации и как выстроить процессы в каждой среде, рассказывает Александра Якубович — канбан-мастер с опытом управления командами разного масштаба.
Об эксперте материала
Александра Якубович — executive бизнес-коуч, ментор и наставник руководителей:
→ 15+ лет собираю и перезапускаю сложные системы: нефтегаз, авиационное топливообеспечение, строительство, ритейл, ИТ-контуры. Выстраиваю прозрачные процессы и портфели проектов.
→ ex-COO стартапа (proptech)| PMP | Agile | Kanban.
→ Пишу честно про управление, цифровизацию и решения в своем Telegram-канале.
Развеиваем мифы о масштабе компании
Прежде чем углубиться в детали, давайте развеем несколько мифов, которые возникают в контексте сравнения работы в корпорации и стартапе:
Миф про корпорации: там спокойно и без перегрузок. Все зависит от места, где вы работаете. В ИТ и инновационных подразделениях корпораций нагрузка часто сопоставима со стартапами: постоянные изменения, трансформации, новые вводные, ответственность за системы, от которых зависит бизнес. Разница в другом: к этой нагрузке почти всегда добавляется бюрократия.
Миф про стартапы: там всегда весело и интересно. Интересно — да. Легко — почти никогда. Высокая неопределенность, частые развороты и ответственность без страховки быстро приводят к выгоранию, если команда не умеет управлять фокусом и приоритетами.
Миф про возраст: стартапы делают только молодые. На практике самые устойчивые проекты появляются там, где есть баланс опыта и гибкости: сильные эксперты с большим бэкграундом и креативные, адаптивные участники команды. Возраст не критичен, критичен состав команды.
«Вывод: различия между корпорациями и стартапами часто преувеличены. Самая большая ошибка — сравнивать несопоставимые вещи. Инновационный центр в крупной корпорации и стартап по уровню динамики и интереса часто гораздо ближе друг к другу, чем принято думать. А вот сравнивать стартап с бухгалтерией в корпорации — это действительно яблоки и апельсины»,
Александра Якубович, executive бизнес-коуч, ментор и наставник руководителей.
Поэтому все, что ниже, применимо к обоим типам компаний — зависит от процессов внутри команды
Живой организм или договоренности на ходу: про различия в процессах
В корпорациях процессы — это отдельный живой организм. Их много, они формализованы, задокументированы и растянуты на сотни или тысячи людей. Управление строится через регламенты, роли и согласования. Это дает устойчивость: система не падает от одного сбоя. Но у этой устойчивости есть цена — дорогие и медленные изменения.
Любая правка процесса — это цепочка согласований, управление изменениями и работа с сопротивлением. И иногда кажется, что поменять процесс сложнее, чем поменять продукт.
В стартапах все наоборот. На ранней стадии управление процессами почти не выделено в отдельную функцию. Процессы как будто отсутствуют, но по факту они есть — просто не оформлены. Команда договаривается на ходу: кто что делает, как принимаются решения, как выкатываются фичи. Пока команда из 5–10 человек, это даже преимущество.
Проблемы стартапов начинаются в момент роста. Когда стартап за год вырастает с 10 до 50 или 100 человек, старые договоренности перестают работать. То, что раньше решалось в чате или на созвоне, начинает тормозить. Управляемость падает, фокус размазывается, решения принимаются дольше — и рост, который должен был стать успехом, превращается в точку напряжения.
Ключевая мысль: стартап может долго жить без процессов, но масштабироваться без них — нет.
Боли тимлидов в стартапах
В стартапах проблемы редко выглядят как кризис. Чаще они накапливаются постепенно и долго воспринимаются как норма.
Постоянно меняющийся фокус — наиболее частая боль. Приоритеты обновляют быстрее, чем команда успевает доводить задачи до результата. Люди много работают, но в какой-то момент перестают понимать, что именно сейчас главное.
Непрозрачная загрузка команды. Кажется, что все заняты, но где реально узкое место — не видно. Решения принимаются на ощущениях, а не на фактах.
Размытые роли и ответственность. На старте это работает, но по мере роста все чаще возникают вопросы: кто принимает решение и почему задача зависла.
Эти боли редко существуют по отдельности. Они усиливают друг друга и со временем приводят к выгоранию и потере фокуса — если тимлид не начинает видеть систему целиком.
Боли корпоративных тимлидов
В корпорациях проблемы тоже редко выглядят как острый кризис. Чаще они проявляются как ощущение постоянного напряжения и медленного движения вперед.
Избыточные согласования — первая и самая заметная боль. Даже простые изменения проходят длинную цепочку обсуждений, из-за чего скорость команды снижается, а энергия уходит не на результат, а на процесс его согласования.
Зависимость от других подразделений. Работа команды часто упирается не в ее собственную загрузку, а во внешние ограничения. Задачи висят, сроки сдвигаются, а тимлид не всегда может повлиять на ситуацию напрямую.
Потеря связи между задачами и реальным результатом. Команда что-то делает, отчеты формируются, статусы обновляются, но ответ на вопрос «зачем мы это сейчас делаем?» со временем становится все менее очевидным.
«Я хорошо помню момент в корпорации, когда мы выполняли план по задачам и срокам, но ощущение движения вперед не появлялось. Именно тогда стало понятно, что контроль поручений не равен управлению работой — без фокуса на потоке и результате система начинает жить своей жизнью»,
Александра Якубович, executive бизнес-коуч, ментор и наставник руководителей.
Как и в стартапах, эти боли редко возникают по одной. Они накапливаются и постепенно приводят к выгоранию тимлида и демотивации команды, если управление сводится только к контролю исполнения.
Как построить процессы в стартапе и не потерять гибкость
В стартапе важно не пытаться сразу выстроить правильные процессы. Они должны быть простыми, соразмерными текущему этапу роста и не забирать у команды время и внимание.
Процессы нужны не для контроля, а для фокуса: чтобы было понятно, что сейчас главное, кто за это отвечает и что команда сознательно откладывает. Если процесс усложняет работу или требует слишком много усилий на обслуживание, значит, он избыточен.
Важно помнить, что процессы в стартапе не фиксируются навсегда — они растут вместе с командой. То, что работает на этапе 5–7 человек, перестает работать на этапе 20 или 50. Поэтому управление здесь должно быть итеративным: правила регулярно пересобирают под новый масштаб.
«Моя позиция: процессы в стартапе должны следовать за командой, а не команда — подстраиваться под процессы. Это и позволяет сохранить гибкость и фокус по мере роста»,
Александра Якубович, executive бизнес-коуч, ментор и наставник руководителей.
Обязательные элементы процессов в корпорации
В корпорации процессы нужны прежде всего для управляемости. Когда система большая, без базовых элементов она теряет предсказуемость.
- Четкая ответственность: должно быть понятно, кто за что отвечает и где принимаются решения. Без этого процессы размываются.
- Планирование и приоритизация. Инициатив всегда больше, чем ресурсов, поэтому важно уметь не только планировать, но и осознанно отказываться от лишнего.
- Прозрачность исполнения: понимание, что реально происходит в работе, где есть задержки и узкие места.
Также необходимы мониторинг и контроль, не как микроменеджмент, а как способ удерживать систему в устойчивом состоянии. И, конечно, автоматизация, без которой управление в большом масштабе просто не работает.
Если обобщить, корпорация функционирует тогда, когда процессы обеспечивают ясность, предсказуемость и управляемость.
Как меняется работа тимлида при переходе между стартапом и корпорацией
Есть мнение, что переходы между стартапом и корпорацией — это почти смена профессии. Я с этим не согласна. Скорее меняется масштаб задач и фокус работы тимлида, а не сама роль.
Когда тимлид из корпорации приходит в стартап, он обычно приносит:
- структуру;
- операционный ритм;
- ясные цели;
- минимальный документооборот, который помогает не терять решения и знания.
Это особенно ценно в момент роста, когда стартап выходит за пределы команды в 5–10 человек и договоренности на словах перестают работать. Работа тимлида здесь смещается от ручного управления к выстраиванию базовой системы.
Когда тимлид, наоборот, из стартапа переходит в корпорацию, он часто привносит:
- гибкость;
- умение упрощать процессы;
- способность быстрее принимать решения внутри команды.
При этом его роль меняется: становится больше работы с согласованиями, зависимостями и коммуникациями, но появляется предсказуемость по целям, срокам и результатам.
«Да, стартаперу сложнее привыкнуть к бюрократии, а корпоративному менеджеру — к неопределенности. Но это не про “можно или нельзя”. Это про личный выбор среды. Ключевой вопрос не в сложности, а в том, какой режим работы вам ближе: предсказуемость большой системы или постоянные изменения и высокая неопределенность»,
Александра Якубович, executive бизнес-коуч, ментор и наставник руководителей.
Мой управленческий подход одинаков и в корпорации, и в стартапе. Когда я пришла в стартап Multiplan, я использовала те же принципы, что и в большой компании:
- единое пространство работы;
- прозрачность задач;
- понятные правила взаимодействия;
- командные договоренности.
«Разница была не в подходе, а в плотности практик. В стартапе — минимум правил, чтобы не тормозить скорость. В корпорации — больше стратегического управления и связи со стратегией компании. Мой управленческий фундамент неизменен: прозрачность, доверие, фокус и ориентация на результат»,
Александра Якубович, executive бизнес-коуч, ментор и наставник руководителей.
2 подхода к управлению: контроль или поток
Есть фактор, который важнее размера компании и набора функций. Это стиль управления, принятый в организации. По моему опыту, существуют 2 принципиально разных подхода:
- управление через контроль поручений;
- управление через поток задач.
Я, как действующий канбан-мастер, работаю именно со вторым подходом. Для меня принципиально важно:
- видеть реальную загрузку команды;
- понимать узкие места в потоке;
- управлять производительностью и предсказуемостью;
- принимать решения на основе фактов, а не ощущений.
Поэтому я выбираю системы, которые позволяют управлять именно потоком работы, а не просто фиксировать список задач. Этот подход одинаково хорошо работает и в стартапах, и в корпорациях — меняется масштаб, но не логика управления.
Как выбрать подходящую систему для управления в стартапе и корпорации
Инструменты управления отличаются, но различия не так очевидны, как часто принято думать.
Для стартапов важны простота и скорость. На ранней стадии не нужны тяжелые и дорогие системы с избыточным функционалом. Когда команда небольшая, ключевая задача — обеспечить базовую управляемость: прозрачность задач, приоритеты и понимание, кто чем занят. В этот момент сложные корпоративные решения скорее мешают, чем помогают — они забирают внимание команды и тормозят скорость.
В корпорации ситуация другая. Там выбор системы управления — это дорогое и стратегическое решение, которое принимается на годы вперед. Инструмент должен перекрывать широкий спектр процессов и сценариев управления, учитывать не только функциональные, но и нефункциональные требования: масштабируемость, устойчивость, безопасность, интеграции, поддержку большого числа пользователей. Ошибка в выборе здесь обходится очень дорого.
«Инструмент должен расти вместе с компанией, а не опережать ее. У зрелых вендоров обычно есть разные уровни и версии решений — это позволяет начинать с базовой конфигурации в стартапе и постепенно наращивать функциональность по мере роста команды и сложности процессов»,
Александра Якубович, executive бизнес-коуч, ментор и наставник руководителей.
От редакции Kaiten: как упростить контроль процессов независимо от масштаба компании
Независимо от того, в стартапе или в корпорации работает тимлид, важно понимать текущий объем работы и контролировать сроки выполнения. В этом может единая система для управления проектами. Одна из них Kaiten — решение для визуализации и управления процессов с помощью канбан-досок и других инструментов.
- В стартапе Kaiten дает базовую управляемость без избыточных функций: прозрачность задач, понятные приоритеты, визуализацию загрузки команды. Вы видите, кто чем занят, где образуются узкие места и что сейчас действительно важно. Система не требует долгой настройки и не отвлекает команду от работы.
- В корпорации Kaiten масштабируется под сложные процессы: управление зависимостями между подразделениями, контроль исполнения без микроменеджмента, связь задач со стратегией компании, прозрачная отчетность для всех уровней управления. При этом система остается гибкой и позволяет командам адаптировать процессы под свои задачи.
Kaiten поддерживает управление через поток: вы видите реальную картину работы на канбан-досках, понимаете узкие места с помощью отчетов и принимаете решения на основе данных, а не ощущений. Это позволяет тимлидам фокусироваться на результате, а не на отчетности.
