Без операционки: как распределять нагрузку с помощью систем управления

Сотрудники выгорают и уходят, руководители погрязли в микроменеджмента и не строят стратегические планы развития предприятия, а сам бизнес не может выйти на высокую производительность. Если в компании есть эти «симптомы», то, скорее всего, менеджеры не могут качественно управлять нагрузкой людей и операционными процессами.

Разбираемся вместе с менеджером дирекции по развитию одного из ведущих предприятий Санкт-Петербурга, как это исправить с помощью системы управления проектами. 

Проблемы, которые ожидают компанию, если не контролировать нагрузку сотрудников: выгорание и текучка кадров

В 2016 году американские психологи Кристина Маслач и Майкл Лейтер выпустили книгу «Burnout: The cost of caring», где авторы разбирают причины выгорания сотрудников. И одна из них — отсутствие контроля нагрузки. 

Авторы утверждают, что выгорание — это проблема плохо организованной системы распределения нагрузки, а не «слабохарактерных» сотрудников. При этом страдают от неэффективного распределения нагрузки не только рядовые сотрудники, но и руководители. 

Подчиненные постоянно устают от переработок, а руководители испытывают высокий уровень стресса, потому что:

• процессы запутаны, 
• нет понятной отчетности, отражающей реальную ситуацию в компании;
• нет понимания, как презентовать результаты работы С-level менеджерам;
• ключевые сотрудники, на которых «все держится», уходят из-за психологических проблем. 

Также сотрудники не видят смысла в своей работе из-за ощущения, что они не могут влиять на процессы компании и контролировать поток своих задач и их делегирование в случае переизбытка. 

Также отсутствие системы контроля приводит к:

• конфликтным ситуациям на работе;
• несправедливому распределению поощрений. Тот работник, кто действительно больше отработал, может не получить премию — она достанется самому «яркому», а не эффективному коллеге;
• разрыву между коллективными и личными ценностями, что снижает качество работы сотрудника из-за ощущения противоречий;
• росту затрат на оплату бессмысленных переработок сотрудников. 

«Если не оценивать нагрузку сотрудников, это будет крах. Что оборудование, что процессы, что человеческие ресурсы оцениваются по производительности. Без этого невозможно корректно спрогнозировать доходы и расходы, которые принесет каждый процесс. И если менеджер не контролирует баланс распределения ресурсов, он не может управлять им — управление без контроля невозможно».

Татьяна, менеджер дирекции по качеству энергомашиностроительного предприятия «СМ»

Где конкретно теряется продуктивность и сливаются человекоресурсы 

Разберем несколько ситуаций, которые могут возникнуть из-за того, что компания не контролирует нагрузку сотрудников.

Имитация бурной деятельности

Часто имитация бурной действительности — не про обман работодателя, а про попытку контролировать ситуацию, когда нет выстроенной системы работы, но есть выгорание.  

К такому выводу пришел в своем исследовании провайдер оценки работы команд Zetic. 

Такая модель проведения еще больше истощает сотрудников и вгоняет в стресс и появляется из-за гиперконтроля со стороны менеджеров и неэффективной системы оценки труда; 

Микроменеджмент со стороны руководства

Представьте, что проектный менеджер требует от программистов отчитываться за каждую мелкую задачу. Он постоянно спрашивает «почему ты потратил Х, а не Х-10 часов на эту задачу?», отказывает в инициативах, потому что «сам лучше знает», и выставляет удобные ему дедлайны. 

Кажется, что этот менеджер — просто плохой человек, но он может быть очень даже хорошим руководителем, но ему не хватает реальных данных о нагрузке команды. Он прибегает к гиперконтролю из-за неопределенности, а не из гордости.

Как итог: менеджер не понимает, сколько реально затрачено человеко-часов, и только увеличивает их растрату за счет требований к постоянной отчетности. 

«При этом излишний менеджмент и операционка приводят к тому, что руководитель смотрит на каждую задачу отдельно, а не на весь бизнес целиком — он не видит стратегию развития и систему. При излишнем менеджменте лего уйти не в те “дебри” и застрять в них. Пока руководитель пытается навести порядок в одном процессе, начинают страдать другие, оставленные без должного внимания».

Татьяна, менеджер дирекции по качеству энергомашиностроительного предприятия «СМ»

Проблема приоритизации

Если  бизнес не отслеживает нагрузку сотрудников, он не может грамотно распределить объем задач между сотрудниками при появлении приоритетных новых задач. Даже если проект краткосрочный, он отнимает ресурсы, которые предприятие могло бы потратить на перспективный, но более затратный по времени проект. 

«Глобально проблема каждого предприятия в том, что оно не тратит время на адекватное изучение бизнес-процессов, контроль ресурсов, их стратегическое распределение. Из-за этого, когда появляется новый краткосрочный проект, предприятие жертвует долгосрочной перспективой. Такой отказ приводит на российских производствах к тенденции панического менеджмента, когда все сроки горят, проекты не заканчиваются, при этом часто становятся убыточными».

Татьяна, менеджер дирекции по качеству энергомашиностроительного предприятия «СМ»

Ощущение беспомощности

Если сотрудник не может контролировать или хотя бы отслеживать свою рабочую нагрузку, то он перестает быть проактивным и прибегает к стратегии выученной беспомощности. Работник думает, что все зависит от руководства, а он никак не может повлиять на ситуацию в бизнесе, что ведет к эмоциональному истощению и бездействию со стороны сотрудника. 

Культура «героизма»

В компании начинается бессмысленное соревнование «кто позже ушел после босса. Сотрудники не стремятся к осмысленному труду и не работают на бизнес-цели, а пытаются заслужить признание среди коллег. 

Подходы к грамотному распределению нагрузки: матрица RACI, Weekly-планирование, Kanban-доски 

Матрица RACI

Матрица помогает распределять роли в команде и, соответственно, находить эффективные пути для реализации ресурсов сотрудников. В аббревиатуру RACI входит,

• responsible, ответственный. Кто выполняет задачу;
• accountable, подотчетный менеджер. Кто отвечает за результат;
• consulted, консультант. Кто может посоветовать эффективное решение, эксперт;
• informed, заказчик. Кого нужно проинформировать о результате работы.

Матрица позволяет наглядно видеть, что все сотрудники равномерно получили свои «буквы». Как это помогает контролировать нагрузку:

• если у одного из коллег почти во всех ячейках стоят R, это говорит о его перегрузке;
• снижается лишняя коммуникация — работу просматривают только С-коллеги;
• если в матрице в одном столбце много А, то это говорит, что один из коллег является «узким горлышком» — это ведет к долгим согласованиям. 

Преимущества такого подхода:

• прозрачность распределения нагрузки;
• четкое распределение ролей и ответственностей;
• нет дублирования задач;
• нет вопросов, кто за что отвечает, кто должен согласовать и принять работу. 

Минусы RACI:

• не подходит для маленьких команд;
• отражает роли, но не реальный статус задач в цепочке R-A-C-I.

«Да, RACI четко распределяет роли и зоны ответственности. Но минус такого подхода — сотрудник не видит всей картины целиком. Он трудится только над своей маленькой частью и никак не соотносит ее с работой коллег. Также RACI может привести к расколу в коллективе из-за индивидуализма и повышенного стресса из-за излишнего контроля конкретной задачи».

Татьяна, менеджер дирекции по качеству энергомашиностроительного предприятия «СМ»

Weekly-планирование

Еженедельное планирование задач помогает менеджеру оценить, сколько сотрудник может сделать работы на текущей неделе. Для этого он:

• анализирует результаты прошлой недели, 
• составляет бэклог задач для каждой команды, 
• согласовывает объем работы с сотрудниками,
• приоритезирует задачи вместе с командой;
• определяет ответственных.

Как может выглядеть таблица с планированием на неделю:

Преимущества еженедельного планирования:

• приоритетность. Чем выше находится задач, тем она приоритетнее – так сотрудники видят самый срочные задачи;
• баланс работы. Оценка времени позволяет видеть реальную временную нагрузку сотрудников и перераспределять ее;
• аналитика работы. По завершении недели менеджер может увидеть, сколько сотрудник потратил времени на работу. 

Недостатки:

• менеджеру нужно каждый раз вовлекаться в любое передвижение задачи и править таблицу, что повышает микроменеджмент;
• необходимость созвонов, которые могут затягиваться на несколько часов;
• невозможно отследить план/факт о затраченном времени;
• план необходимо пересобирать каждый раз, когда появляются новые задачи;
• подходит для маленьких команд с небольшим пулом задач.  

Kanban-доски

Kanban-доска — это рабочее пространство из колонок-этапов, по которым двигается задача. Самая простая Канбан-доска может состоять из колонок:

• «Очередь», где хранится бэклог задач;
• «В работе», куда сотрудники передвигают карточки с задачами, над которыми стартовала работа;
• «Готово» — колонка, где хранятся выполненные задачи.

Преимущества метода:

• гибкость. В отличие от предыдущих методов канбан-доски легко адаптируются под новые задачи и приоритеты — сотрудникам достаточно передвинуть карточки задачи выше и поставить метку срочности;
• прозрачность. Сотрудники видят, сколько задач в бэклоге, сколько в работе. А менеджер наблюдает реальный прогресс по каждой задаче и проекту. Также руководитель видит, насколько сотрудник загружен и может устанавливать ограничение на количество задач в его колонке с помощью WIP-лимитов;
• простота старта. Перед стартом работы по канбан-методу не нужно собирать аналитику прошлой работы команды — важно просто начать. Также каждый сотрудник может самостоятельно вносить изменения в свои доски и собирать их с нуля; 
• фокус на завершении задач. Чтобы доводить как можно больше поручений до конца, сотрудник может начать просмотр своих задач с колонок, близких к «Готово». Так он не будет расфокусирован на куче начатых задач.

Минус Канбан-досок — их необходимо постоянно использовать. Рабочее пространство с доски должно стать постоянный (в идеале, единственным) источником постановки задач и сверки их статусов. 

«Канбан-метод помогает налаживать бизнес-процессы, но при некорректном использовании приносит лишнюю бюрократию».

Татьяна, менеджер дирекции по качеству энергомашиностроительного предприятия «СМ»

8 шагов к эффективному распределению нагрузки с помощью таск-трекера 

Разберем, как можно распределять нагрузку между сотрудниками с помощью таск-менеджера Kaiten, который был создан для применения гибких методологий. 

1 этап: цель и причина. Перед внедрением любого нового ПО, руководителю важно ответить на вопрос «Зачем мы это делаем, и что нам это даст?». Например, можно внедрить Kaiten, чтобы контролировать нагрузку сотрудников. 

Успешные компании уже используют Kaiten Попробуйте расширенный функционал на своем проекте бесплатно

Попробовать

Что это даст → работники перестанут выгорать и будут успевать делать больше из-за низкого уровня стресса, а руководитель сможет сократить микроменеджмент и отвести время для более важных стратегических задач.   

Прочитать детально о Kaiten и узнать, как его настроить можно в полной бесплатной базе знаний. 

«Прежде чем купить лицензию на ПО, важно не только опробовать его, но и просчитать, сколько затрат уйдет на его покупку, установку и обслуживание. Также оценить, сколько его установка сэкономит или принесет прибыли предприятию».

Татьяна, менеджер дирекции по качеству энергомашиностроительного предприятия «СМ»

2 этап: попробовать самому. Перед тем как идти к команде со словами «Нам это точно надо!», стоит протестировать инструмент самостоятельно. Проверить, насколько система удобна в использовании — зарегистрироваться в ней, создать доски, попробовать автоматизацию и другие настройки. 

Самая простая канбан-доска с задачей в виде карточки в Kaiten выглядит так:

Следующий этап: усложнение. По мере освоения доски можно добавить другие этапы работы. Например, в IT-разработке весь код должен походить тестирование.

4 этап: внесите все необходимые данные о задаче вовнутрь карточки. В Kaiten внутри карточки можно указать:

• ответственного сотрудника;
• срок задачи;
• статус;
• ссылки на все необходимые файлы (или же подгрузить их); 
• связь между родительскими и дочерними карточками и еще более 100 типа переменных данных. 

Также внутри есть чат для обсуждения задачи, где можно оставлять комментарии к поручению, чтобы не тратить время на коммуникацию на других площадках и сбор информации в одном месте.

5 этап: WIP-лимиты для ограничения задач на определенном этапе. Это главный инструмент, который позволяет контролировать нагрузку сотрудников в Kanban-методе. Например, можно установить WIP-лимит на число задач в колонке «В работе» — это позволит сотруднику сконцентрироваться на 2 или 3 важных задачах, которые он уже начал выполнять, и довести их до результата.  

6 этап: Диаграмма Ганта. В Kaiten есть модуль Диаграммы Ганта, с помощью которого руководитель может отслеживать не только сроки этапов работы, но и реальную нагрузку каждого сотрудника и зависимость между задачами подчиненных.

7 этап: модуль учета времени. В Kaiten можно сверять, сколько сотрудники потратили на то или иное поручение. Для этого нужно подключить модуль «Учет времени». 

Чтобы руководитель мог отслеживать почасовую занятость сотрудников, подчиненным нужно только запускать таймер внутри карточки и останавливать его после завершения задачи. 

Также модуль позволяет:

• фиксировать старт и конец рабочего процесса;
• не переплачивать за почасовую оплату;
• анализировать эффективность сотрудников;
• прогнозировать трудозатраты на следующие подобные проекты. 

8 этап: сбор аналитики процессов. Без этого невозможно спрогнозировать дальнейшую работу предприятия и грамотное распределение ресурсов по проектам. В Kaiten руководитель может собрать более 10 видов отчетов по работе любого сотрудника, процесса или проекта. 

«Контроль — это сбор информации с процессов и людей. Невозможно вносить изменения в процессы и улучшать их без сбора фактических данных. Может произойти так, что изменения понесут за собой огромные потери».

Татьяна, менеджер дирекции по качеству энергомашиностроительного предприятия «СМ»

Практика: как другие команды уже внедрили канбан-метод и Kaiten для мониторинга нагрузки

Несколько кейсов компаний разных масштабов, которые внедрили Kaiten:

• Удонская медь. Более 4500 сотрудников крупного производства ведут свои задачи в Kaiten с помощью гибких методологий. Как руководители проектов смогли сократить трудозатраты предприятия, читайте в кейсе; 
• Альфастрахование. Кейс для страховых компаний, которые развивают IT-продукты, как переехать из Jira за 2 месяца и сделать сотрудников счастливее;
• Агентство разработки AMIGA. Как повысить лояльность клиентов, стандартизировать разработку и вести корректный учет нагрузки и ресурсов;
• QA Додо Пиццы. Отдел тестирования Додо собрался в могучего рейнджера тестирования, где каждый выполняют свою функцию и не перерабатывает. Подробнее по ссылке. 

И еще тысячи компаний используют Kaiten для учета нагрузки сотрудников и актуального отображения бизнес-процессов. Еще больше историй внедрения Kaiten в работу предприятий читайте в разделе «Кейсы» на сайте платформы.  

Заключение: как не терять продуктивность при любой нагрузке команды 

При отсутствии контроля за нагрузкой команды предприятие любого масштаба может потерпеть убытки как финансовые, так и кадровые. Самые простые способы контролировать нагрузку и зоны ответственности команды:

• матрица RACI;
• Weekly-планирование;
• Kanban-доски.

Самый гибкий способ — это канбан-метод, который состоит из досок, где команда может распределять по этапам свои задачи и передвигать их. Для реализации гибких методологий отлично подойдет Kaiten, который был создан для внедрения Канбан-метода в любое предприятие. 

«Важно соизмерять задачи, сроки, ресурсы — это и есть контроль и управление нагрузками. Нужно не только равномерно распределить нагрузку между людьми, но и оценить эту нагрузку на адекватность. Если заранее ясно, что есть миллион задач, которые команда физически, не выполнят его в срок, нужно двигать сроки вправо, а не ждать».

Татьяна, менеджер дирекции по качеству энергомашиностроительного предприятия «СМ»