Перед воркшопом я столкнулся с тем, что практической информации по STATIK на русском языке довольно мало. Надеюсь, что этот текст выручит людей, которые сомневаются в своих силах перед началом применения Канбана.

Об авторе

Меня зовут Максим Фролов. Моя работа — улучшение производственных процессов в сфере интеллектуального труда. Проще говоря, я работаю с командами разработки, аналитики, маркетинга и любыми другими сферами, где продукт — это некие накопленные знания. И еще я пишу заметки о прочитанных книгах в телегам канале.

Свою работу строю во многом на принципах и практиках Канбана — о том и поговорим.

Контекст

Кейс сформировался, когда я начал работать менеджером процесса в новой команде. До моего прихода ребята уже полгода вместе разрабатывали продукт. Мы пообщались и решили попробовать применить Канбан-метод. Я подготовил двухчасовой вебинар об истории и практиках Канбана. Идеи понравились команде. Мы приняли, что эволюционное развитие процесса звучит интересно и решили использовать Канбан.

К счастью, в Канбане есть подход, который упрощает запуск канбан-системы. Он называется STATIK. Это не только забавное слово, но еще и сокращение от «Systems Thinking Approach To Introducing Kanban». Дословно — «Системный подход для представления Канбана».

Подробнее про STATIK

Аббревиатуру предложил Майк Барроуз в 2014 году. Ему было важно выделить этот подход как простой путь к использованию Канбана.

STATIK проводят менеджеры процессов, проектов и команд. Обычно эти люди или команды хотят понять, как Канбан может повлиять на процесс и как можно задизайнить первую канбан-систему.

В самом формате нет ничего сложного  —  это воркшоп с фасилитацией и обсуждениями. Как и все воркшопы, его идеально проводить офлайн, когда участники общаются лицом к лицу. Если вы проводите его онлайн (как я), будьте готовы к затрудненной коммуникации и более сложной работе с вовлеченностью участников.

Самый большой вызов  —  это время. STATIK занимает от одного до нескольких дней. Предупредите участников, что результата можно добиться, если вы сохраните концентрацию на протяжении всего периода. Хорошие новости  —  не обязательно делать весь воркшоп за один раз. Вы можете дробить его на более мелкие встречи по 2–4 часа и проводить в течение пары недель. Как и в самом Канбане  —  исходите из конкретной ситуации.

Мой опыт организации STATIK-воркшопа

В команде не было возможности сделать воркшоп залпом. Мы решили провести его за несколько отдельных веб-созвонов, по три часа каждый. Итого вышло 4 созвона и 12 часов.

Воркшоп почти полностью состоял из разговоров, поэтому мы делали перерыв 10 минут через каждые 50 минут. Отдых помогал собраться с мыслями и не давал уснуть и потерять фокус.

В качестве средств связи использовали Google Hangouts. Выбрали его, потому что там достойное качество шареного экрана, нет ограничений к длительности звонка и не нужно ставить локальный софт.

Для визуализации был Miro. У бесплатной версии достаточно возможностей, чтобы вместе генерить идеи и кластеризовать общие направления. Плюс, Миро поддерживает разметку рабочего пространства и загрузку изображений.

Сама рабочая доска состояла из слайдов-этапов и рабочих зон. Смотрите скриншот

Первый шаг. Fit for Purpose

Способность сервиса адекватно реагировать на запросы клиентов  —  главный критерий соответствия команд предназначению. Если у вас просят написать веб-сервис на Perl, а вы выдаете нативное mac-приложение на Swift  — вероятно вы не Fit for Purpose.

Термин невероятно глубокий и скрывает в себе не только понятие «соответствия», но и фреймворк развития бизнеса. Рекомендую изучить подробнее, например прочитав книгу (ссылка в конце статьи).

На стартовом этапе команда обсуждает и стремится понять свое предназначение. Если понять удалось  —  рассмотрите, соответствуете ли вы этому предназначению.

У нас молодая команда и такая тема была не по силам. Мы использовали первый этап как «разогрев» и «ice-breaker». Обсуждая Fit for Purpose мы поняли, что участники команды смотрят на предназначение по разному. Это дало стимул продолжить общение. «Раньше мы думали, что мыслим одинаково  —  давайте продолжим копать и искать новые открытия».

Формат работы на первом этапе:

• Подготовленная поверхность доски
• Стикеры
• Обсуждение
• Кластеризация схожих идей

Второй шаг. Источники неудовлетворенности

Неудовлетворенность работой сервиса  —  топливо для обсуждения и изменений. Простое правило: если все довольны  —  перемен не будет.

STATIK предлагает рассматривать неудовлетворенность с двух сторон:

• Внешняя неудовлетворенность  —  что в работе сервиса не устраивает заказчиков? Как другие сервисы отзываются о вашей работе? Доверяют ли вам партнеры, находящиеся перед вами в цепочке ценностей? А те, что работают с ценностью после вас?
• Внутренняя неудовлетворенность  —  что в работе сервиса не устраивает вас самих? Понимают ли участники команды природу сервиса? Понимают ли все свои цели? Нравится ли всем формат и режим работы?

Как и на первом шаге, команда была удивлена спектром мнений. По умолчанию все думали, что одинаково смотрят на сервис  —  оказалось, что это не так. Мы нашли общие кластеры, но обнаружили и некоторые неожиданные результаты.

Чтобы обсуждение не сводилось к «Что тебе не нравится?», мы применили часть классической ретроспективной механики «Моторная лодка». В этой ретроспективе команда рассматривается как корабль. Кораблю грозят рифы, мешают якоря, а помогает попутный ветер. Это, соответственно, метафоры рисков, проблем и позитивных факторов. Для нашей задачи мы использовали только метафору якорей  —  так было проще выгрузить больше скрытых источников недовольства.

Формат работы на втором этапе:

• Подготовленная поверхность доски
• Изображение корабля и якорей
• Стикеры
• Обсуждение
• Кластеризация

Третий и четвертый шаги. Анализ спроса и возможностей системы

Поток задач и система по их выполнению неразрывно связаны. Бывает, что у системы переизбыток мощности. Бывает, что поток слишком большой для текущей конфигурации системы. Под эти тонкости выделены два отдельных шага.

Наша команда была не готова в подробностях рассматривать оба направления  —  еще нет такого уровня зрелости. Поэтому мы совместили два шага в один и обсудили всё сразу.

Материалом для обсуждения послужил полный архив выполненных командой работ. Мы шли от сегодняшнего дня в самое начало архива и присваивали каждому виду работ короткое название. Пример  —  «доработка», «консультация» и т.д.

Эта работа оказалось сильно дольше ожиданий  —  поэтому мы разбились на пары. Во время параллельной работы мы синхронизировались раз в час, чтобы рассказать какие еще типы работ были найдены.

После полного рассмотрения архива мы снова встретились и начали кластеризацию типов работ. Здесь было много дискуссий, какой тип работ объединять с другим, а какой сильно отличается. В итоге выявили 10 типов работы, которые стали входными данными для следующего этапа.

Формат работы на третьем и четвертом этапах:

• Архив таск-трекинг системы
• Работа в парах с синхронизациями
• Стикеры
• Обсуждение
• Кластеризация

Пятый шаг. Поток накопления знаний

Накопление знаний  —  центральный элемент интеллектуального труда и объемный пласт Канбана. Канбан рассматривает визуализацию именно как выявление потока, в котором накапливаются знания. Это значит, что задача движется не по цепочке передач из рук в руки. Задача движется по цепи связанных видов интеллектуальной деятельности. Так решается извечная проблема, может ли карточка задачи двигаться влево. Движение влево невозможно, так как мы не можем знать о задаче меньше, чем знаем сейчас.

Перед началом этапа я рассказал о процессе накопления знаний и привел примеры стандартных и спорных случаев. Команда хорошо поняла теорию и в дальнейшем нам было намного проще моделировать существующий поток знаний.

В качестве визуализации на этом шаге мы использовали эквивалент канбан-доски. В правой колонке стояли типы работ, полученные на предыдущих шагах. Нам предстояло стикерами собрать полный путь получения знаний, который привел бы к готовому элементу каждого типа работ. Смотрите скриншот.

Для тренировки я выбрал тип работ, который имеет больше всего этапов накопления знаний. Мы вместе начали хаотично расставлять стикеры. Каждый участник команды выложил все виды работ, которые он ведет по этому типу работ. После того, как все закончили  —  мы постарались кластеризовать и расставить все этапы в натуральном порядке. На выходе мы получили реальную последовательность действий по этому виду работы.

Интересный момент  —  мы обнаружили, что в одном месте разработчики действовали в разном порядке. Оба были уверены, что действуют правильно. Этот факт не оказал большого влияния на работу  —  он еще раз подчеркнул важность STATIK в процессе визуализации текущей модели сервиса.

Чтобы сэкономить время, я предложил участникам сгенерить стикеры по остальным видам работ самостоятельно. Таким образом на следующей сессии воркшопа нам оставалось бы их только расставить по порядку и обсудить. После финального обсуждения мы поняли, что 2 типа работы из 10 на самом деле состоят из других типов. Мы решили не рассматривать их как отдельные

Формат работы на пятом этапе:

• Расчерченная поверхность доски
• Виды работ с предыдущего шага
• Стикеры
• Обсуждение
• Кластеризация
• Работа офлайн

Шестой шаг. Классы обслуживания

Канбан-система по-разному относится к задачам. Это отражено в концепте классов обслуживания. Пример  —  люди, которые платят больше за авиабилет, садятся в самолет быстрее. Бизнес-класс в самолете  —  это особый класс обслуживания. Схожий формат работы наблюдается в большинстве Канбан-систем.

Материалом для этого шага явились 8 типов работ, которые остались после моделирования потока накопления знаний. Для этих типов мы вместе выставили вероятные классы обслуживания.

В Канбане есть стартовый набор классов  —  мы решили не придумывать своего и воспользоваться готовыми. Стартовый набор сформирован на основании понятия «стоимость задержки». Ключевой вопрос  —  когда вы начнете терять деньги, если эта задача не будет выполнена?

Формат работы на шестом этапе:

• Расчерченная доска
• Подготовленные стикеры
• Обсуждение

Седьмой шаг. Дизайн Канбан-системы

Мы подошли к финалу. Мы понимаем, чем мы недовольны. Найдены большинство типов работы и потоков накопления знаний. Мы структурировали спрос и можем перейти к дизайну системы.

Канбан-система  —  не монолитная структура, но я не буду углубляться в основы. На этом шаге мы приступили к разработке договоренностей. Для начала мы договорились встречаться ежедневно, чтобы обсудить состояние задач в системе. Кроме этого, мы договорились о пополнении системы и обзоре структуры системы. Мы решили, что для молодой команды вполне хватит трех каденций.

Я пообещал команде, что через несколько дней представлю им новый дизайн доски, которая заменит нашу текущую. На этом мы поблагодарили друг друга за совместную работу и концентрацию на протяжении такого долгого времени. STATIK для нас был завершен.

Знатоки отметят, что существует еще и восьмой шаг  —  запуск Канбан-системы внутри компании. Действительно, он есть. Мы не проходили его  —  в нашей компании не было необходимости устанавливать формальные договоренности с другими сервисами.

Что было после STATIK

После воркшопа я занялся дизайном доски. Коллега SDM любезно согласился помочь. Вместе мы прошли по материалам STATIK, по потоку ценности, по типам работ и классам обслуживания. Кроме этого, взяли статистику работы команды до моего прихода.

Мы сделали визуализацию на основании горизонтальных свимлейнов для классов обслуживания. WiP-лимиты поставили исходя из исторических данных  — «узаконили поведение сервиса». Лимиты нужны, чтобы настроить вытягивание в системе.

Готовый дизайн я представил команде. Мы обсудили, немного изменили лимиты и согласились, что визуализация соответствует реальности. После этого я зафиксировал полное описание системы, действующих правил и понятий в гугл-документе и прикрепил его в инфо о нашей команде.

Еще через две недели, на каденции Service Delivery Review мы обсудили первые изменения в визуализации. Когда начинаешь практиковать новый метод  —  сразу же узнаешь больше. Появляется необходимость в донастройке —  это нормально.

Какие выводы я сделал

STATIK действительно помогает начать использовать Канбан-метод (вот так сюрприз). По ходу воркшопа вы узнаёте много скрытых данных о своем сервисе. С таким набором информации применять Канбан можно более осмысленно.

Запуск Канбан-системы становится несравнимо легче. Участники сами прошли через исследование сервиса и не сомневаются в данных. В процессе воркшопа генерируется высокий buy-in и менеджеру процесса не надо «продавать» метод или практики.

STATIK помогает обсудить реальное положение дел. В процессе воркшопа вы наверняка наткнетесь на неожиданные вещи. Скрытые недопонимания, о которых никто даже не подозревал. Сам формат подталкивает к проговариванию и консенсусу.

STATIK не дает идеальной картины. На выходе с воркшопа получается то, что вы обсудили. И это не лучший результат. Это нормально, хоть и немного расстраивает. Мы смирились с тем, что круто получится не сразу и это стало ключом к производительности воркшопа. Не найдем решение сейчас  —  найдем его эволюционно в процессе работы.

Советы по проведению STATIK-воркшопа

Делайте воркшоп динамичным и интересным. Не думайте, что люди просто просидят с вами два дня за разговорами о работе. Помогайте сохранить фокус и мотивацию. Нужно вытащить информацию  —  используйте техники ретроспектив (не только Speed boat). Хотите обсудить потоки  —  устройте работу в парах и меняйтесь местами. Активно фасилитируйте процесс, чтобы команда не скучала и не сбрасывала темп.

Откажитесь от директивной фасилитации. В случае прямого управления участниками, вы потеряете главную ценность  —  связь с реальностью. Примите, что если на воркшопе будете говорить только вы  — на выходе получите вашу собственную картину сервиса с незначительным шумом в виде мнений участников.

Объединяйте и упрощайте найденное. Используйте кластеризацию и уменьшайте количество видов информации. Если по итогу Канбан-система имеет 15 классов обслуживания, 28 типов рабочих элементов и 10 свимлейнов  —  что-то пошло не так. Упростите данные.

Не пытайтесь зафиксировать желаемое состояние системы. Воркшоп фокусируется на том, что есть «сейчас». Используйте это как дополнительную мотивацию. Фиксировать настоящее и прошлое  —  менее длительный процесс, нежели выдумывать идеальное будущее.

Не торопите воркшоп. STATIK  —  небыстрый процесс. На воркшопе вы можете столкнуться со скрытыми конфликтами, недопониманиями и вау-эффектами. Стоит обсудить полученные данные и осмыслить их. Будете торопить участников  —  они могут потерять мотивацию и начать считать воркшоп обязаловкой. В этом случае вы получите меньше инсайтов.

Используйте STATIK как командообразующую активность. Участники готовы разговаривать о любых рабочих вопросах. Используйте этот шанс! Даже если воркшоп закончится неудачей и использование Канбана отложится  —  вы только что провели время вместе. Это должно укреплять команду, хоть это и не цель STATIK.

Заключение

STATIK  —  это археологическая экспедиция в недра сервиса. Вы устраиваете площадку раскопок. Вы ищете артефакты сервиса. Когда экспонаты найдены —  полируете и очищаете. Не пытайтесь создать новых артефактов —  археология так не работает. Собирайте полную экспозицию того, что происходит в сервисе. Смело выставляйте ее в музей и приглашайте людей. Ваш сервис станет прозрачным и понятным.

Не бойтесь проводить STATIK для вашего сервиса  —  у воркшопа простая структура и много инсайтов внутри. Пробуйте!

Полезные ссылки по STATIK и Канбану

• Статья Дэвида Андерсона о STATIK
• Интервью с Алексеем Жегловым о Fit for Purpose
• Книга Дэвида Андерсона и Алексея Жеглова Fit for Purpose
• Подробнее о ретроспективе «Моторная лодка»
• Цикл постов Алексея Жеглова о накоплении знаний