Как проводить Канбан-встречи

Во время работы над проектом члены команды сталкиваются с трудностями, заказчики интересуются, как продвигается работа, а на рынке может случиться что-то, из-за чего необходимо будет изменить продукт. Как держать руку на пульсе и постоянно общаться со всеми, кто задействован в разработке проекта? В Kanban для таких целей есть целый список мероприятий. С ним и хотим вас познакомить в этой статье.

Что такое Канбан-каденции

Для всех методик семейства Agile, в том числе и для Kanban, важны 2 принципа:

1. Гибкость и открытость к любым изменениям. Команда должна оперативно реагировать на изменение рынка, менять рабочие процессы и дорабатывать продукт, основываясь на обратной связи от заказчиков и клиентов.
2. Вовлеченность команды. Руководство, исполнители и заказчики должны быть в тесном контакте друг с другом.

Оба этих принципа призывают к активной обратной связи не только внутри команды, но и между руководством и заказчиком. Именно поэтому в Kanban предусмотрены встречи, формирующие целый цикл мероприятий по сбору обратной связи на всех уровнях компании. Эти встречи называются Канбан-каденциями (Kanban Cadences).

Каждое собрание связано с другим: результаты одной встречи используют как информацию для обсуждения на другой. Поэтому Канбан-каденции еще называют петлями обратной связи. Циклы сменяют друг друга и формируют единый рабочий поток коммуникации.

Основное свойство Канбан-встреч — регулярность. Если вы пропустите один вид собрания, то рискуете упустить небольшую проблему, которая потом перерастет в глобальную.

7 видов Канбан-встреч

Как мы уже сказали, каждое собрание связано с другим. Вот подробная схема Канбан-встреч и взаимосвязи между ними.

Цикл встреч состоит из нескольких видов мероприятий.

Командные:

• ежедневная встреча,
• встреча по пополнению очереди,
• собрание по планированию поставки.

Сервисно-ориентированные:

• анализ рисков,
• обзор предоставления услуг,
• обзор операций,
• обзор стратегии.

Теперь о каждой Канбан-встрече по порядку.

1. Ежедневная встреча (Daily Meeting, Standup Meeting)

Основная черта ежедневных встреч – скорость и эффективность. То есть ваша команда за 15 минут обсуждает всё самое важное на данный момент. Если вы работаете офлайн, можно проводить собрание стоя, чтобы члены команды не расслаблялись и доносили свою информацию быстро и кратко.

На собрании группа должна ответить на 3 главных вопроса:

1. Кто какими задачами сейчас занимается?
2. Есть ли проблемы при выполнении текущих задач и блокировки?
3. Нужна ли помощь членам команды и кто может помочь?

Обратите внимание, что цель собрания — спланировать ближайший день (максимум 2 дня). На нем не нужно поднимать вопросы общей стратегии. Уделите внимание только застопорившимся задачам и членам команды, которые не справляются с работой. Важно понять, повлияют ли блокировки на сроки подготовки проекта.

Каждый член команды должен активно участвовать в обсуждении. Только совместными усилиями удастся найти эффективное решение проблемы. Если команда небольшая, абсолютно каждый ее член может ответить на 3 вопроса описанные выше. За 1–2 минуты  вполне можно рассказать о своих планах на день.

2. Встреча по пополнению очереди (Replenishment Meeting)

В Канбане очень важен поток входящих задач. Следовательно, нужно постоянно пополнять очередь (бэклог). В этой очереди находятся все приоритетные задачи на данный момент. Чтобы определить список дел на ближайшую неделю (или недели) необходимо также собираться на небольшую встречу.

В рамках этой встречи нужно решить, какие задачи важны на данный момент и убедиться, что команда может их выполнить. Также можно заранее распределить исполнителей, чтобы сбалансировать нагрузку каждого сотрудника.

Частота таких встреч сильно варьируется. Одним командам понадобится еженедельное планирование, а другим достаточно раз в 2–3 недели. Выбор частоты зависит от вида выполняемых работ и размера задач. Если у вас получается декомпозировать задачи на очень маленькие и ваш рабочий поток динамичный, скорее всего, подойдет формат еженедельных встреч, а для более медленного рабочего потока с крупными задачами подойдет ежемесячное пополнение бэклога. Определить оптимальный промежуток получится опытным путем.

Длительность проведения такого собрания тоже индивидуальна, но обычно достаточно 30 минут или часа.

На что нужно обратить внимание при планировании очереди:

• Классы обслуживания планируемых задач. В процессе пополнения нужно найти баланс между срочными, стандартными, нематериальными и задачами с фиксированной датой.
• Не будут ли перегружены узкоспециализированные сотрудники. Если у вас в команде есть задачи, которые могут выполнить только конкретные специалисты, при планировании их нужно заранее обозначить. В Kaiten для этого есть подходящая функция. Так вы сможете сразу увидеть нагрузку конкретных людей.

3. Встреча по планированию поставки (Delivery Planning Meeting)

Конечному потребителю важно точно знать, когда он получит выполненную работу. Представим, что вы компания по созданию сайтов. Клиент пришел к вам за разработкой интернет-магазина. Необходимо назначить дату запуска сайта, чтобы заказчик успел подготовить логистические цепочки, договориться с поставщиками и заказать рекламу.

Планирование поставки нужно делать с опорой на данные из отчетов производительности команды. На встрече нужно;

1. Определить, какие задачи необходимо выполнить, чтобы закончить проект.
2. На основе данных отчетов посчитать, сколько времени займет выполнение всех задач проекта.

В Kaiten для грамотного планирования есть все необходимые отчеты:

1. Время цикла.
2. Пропускная способность.
3. Контрольный график.
4. Спектральная диаграмма.

4. Обзор предоставления услуг (Service Delivery Review)

Для любого проекта важна удовлетворенность заказчика результатом. Поэтому нужно коммуницировать не только внутри команды, но и с внешними стейкхолдерами. Благодаря прозрачности рабочего процесса, повышается доверие к команде.

На встрече по обзору предоставления услуг рассматривается только 2 вопроса:

• удовлетворен ли заказчик качеством выполненной работы;
• уложились ли исполнители в срок.

На встрече присутствуют:

• заказчики или их представители,
• руководитель команды,
• представители команды.

Также при необходимости на эту встречу можно приглашать и других стейкхолдеров. Чтобы разговор был эффективным, опирайтесь на данные отчетов, о которых мы говорили в предыдущем пункте.

5. Анализ рисков (Risk Review)

Даже если вы очень тщательно подходите к планированию задач, никогда нельзя быть на 100% уверенным в том, что в процессе их выполнения не столкнетесь с проблемами. Однако вы можете постоянно учиться на своих ошибках и совершенствовать рабочие процессы. Для этого раз в месяц нужно встречаться и изучать проблемы, возникшие при поставке задач.

На встрече по анализу рисков необходимо сделать две вещи:

• Исследовать блокировки, с которыми команда столкнулась на предыдущих проектах. Для сигнализации блокировок в Kaiten есть специальная функция. А для подробного изучения блокировок в Kaiten есть отчет Время разрешения блокировок. Благодаря исследованию истории блокировок, можно спрогнозировать риски выполнения будущих задач или изменить рабочие процессы, чтобы больше не сталкиваться с такими проблемами.

• Оценить очередь нынешних задач на предмет рисков поставки. Опираясь на прошлые неудачи, можно принять меры, чтобы у новых задач не было блокировок или при планировании сроков поставки учесть возможные проблемы.

В собрании участвуют все, кто знаком с предыдущими блоками и может столкнуться со схожими задачами и проблемами в будущих проектах.

6. Обзор операций (Operation Review)

Эта встреча для менеджеров разных отделов и команд. Цель встречи — глобальный анализ работы всех отделов, их взаимодействие друг с другом. На основе анализа должны быть выявлены проблемы в коммуникации и придуманы решения этих проблем. То есть собрание предполагает повышение эффективности не конкретной команды, как это происходит на остальных перечисленных нами встречах, а всей организации в целом.

Особенно стоит уделить внимание зависимостям разных Канбан-систем в компании. Необходимо выявить истоки проблем, которые вызывают цепную реакцию, влияющую на сроки поставки.

Пример цепочки проблем:

При создании сайтов разработчики постоянно не успевают сдать проект в срок. При крупном исследовании процессов стало ясно, что изначально руководство ставит нереалистичные сроки разработки дизайна макета. Из-за этого дизайнеры постоянно не успевают выполнять свою часть работы к указанному времени. Далее задачи по разработке сайта уже с задержкой переходят фронтендерам и бэкендерам. Те, в свою очередь, не успевают к обещанному времени. Так сроки сдачи сайта сильно задерживаются. Для решения можно, например, расширить штат дизайнеров или давать им больше времени на работу.

7. Обзор стратегии (Strategy Review)

Это крупное стратегическое мероприятие, в котором участвуют топ-менеджеры и руководители команд. Цели встречи:

• убедиться, что компания правильно движется к своим стратегическим целям;
• соответствуют ли сами цели меняющимся рыночным условиям;
• способствует ли выбранный режим работы и метод управления достижению целей.

В результате встречи необходимо выявить потенциальные проблемы и скорректировать курс, если это необходимо.

Чтобы подготовиться к этой встрече, нужно провести анализ рынка: изучить изменения и сравнить достижения своей компании с конкурентами. А также проанализировать скорость разработки новых функций продукта со скоростью релизов у конкурентов.

Теперь, когда вы знакомы со всеми встречами, вы можете еще раз взглянуть на схему и понять, как они между собой взаимосвязаны:

А не многовато-ли общения?

Может показаться, что команда круглосуточно должна находиться на разного рода встречах. А когда работать? Без паники. Во-первых, не на всех встречах присутствует вся команда. Например, на обзоре предоставления услуг достаточно только пары представителей, а обзором операций и анализом рисков занимаются только менеджеры и в редких случаях привлекаются остальные члены команды. Во-вторых, некоторые встречи можно объединять. Например, анализ рисков можно делать совместно с обзором поставки задач, так как цель этих встреч — улучшить рабочий процесс. В-третьих, некоторые из этих встреч занимаю не более 30 минут. Во время ежедневных собраний, члены команды могут пить кофе и настраиваться на рабочий лад. А планирование задач на день будет этому только способствовать.