Как Good Wood удалось уменьшить сроки строительства домов в 2 раза и при чем здесь Kaiten

Чтобы занять лидерские позиции в своей отрасли, важно постоянно изменять и улучшать все аспекты деятельности: от производственной эффективности до удовлетворенности сотрудников. Чтобы изменения действительно происходили и приносили выгоду бизнесу, необходимо создать отдельный процесс работы над улучшениями.

Компания Good Wood, входящая в тройку лидеров среди строительства малоэтажных домов премиум качества из клееного бруса, нашла действенный способ управлять изменениями. Она оптимизирует работу и процессы во всех подразделениях — от управления кадрами до строительных площадок. Также компания запустила проект, где делится с коллегами опытом по повышению эффективности компании.

Руководитель проектов Ренат Баширов рассказал, как они организовали процесс улучшений с помощью Scrum-фреймворка и системы Kaiten.

Мы разделяем операционную деятельность и улучшения

У нас работает большая команда: двести сотрудников офисных подразделений (маркетинг, IT, финансовый отдел, бухгалтерия и другие) и около двух тысяч человек заняты непосредственно строительством.

Как и в большинстве крупных организаций, наша работа делится на операционную и трансформационную. Мы разграничиваем эти направления и даже используем разные программы для их реализации.

Операционная деятельность включает регулярные задачи каждого отдела. Это структурированный процесс с четкими условиями, который мы ведем в ПО Битрикс24 и 1C. Эти программы идеально подходят для регламентированных действий. В них можно применить штрафы, если будут любые отклонения или нарушения в процессах. 

Трансформационная деятельность включает задачи по работе над улучшениями во всех подразделениях компании. Этот процесс предполагает гибкий подход в условиях высокой неопределенности. Например, если сотрудников финансового подразделения не устраивают сроки подготовки отчетов, они могут предложить их сдвинуть. Но обычно сроки по отчетам связаны с иными процессами, и их изменение требует целой цепочки действий. Чтобы управлять такими многоуровневыми задачами, мы используем гибкие системы, такие как Kaiten.

Чтобы развиваться, внедрили Scrum-метод

Наша организация слаженно работала: заказы поступали, дома возводились. Изначально самые инициативные работники предлагали улучшить рабочие процессы, но никто не приступал к их реализации. Это происходило из-за множества возникающих трудностей, уточнений и согласований. Поэтому идеи уходили «в стол». В итоге сотрудники перестали выдвигать новые предложения, что было плохим сигналом для компании. Мы поняли, что для сохранения лидерства на рынке нужно изменить подход и начать действовать.

Мы обратились к опыту других организаций. Стали посещать бизнес-тренинги и мероприятия, где узнали о Scrum-методологии. Благодаря этому мы начали использовать данный фреймворк для работы над улучшениями.

Для настройки работы нам потребовалась программа для визуализации процессов, и мы начали искать российскую систему, поддерживающую Scrum. В итоге Kaiten оказался наиболее удобным сервисом.

Как настроен процесс в Kaiten: рассказываем на примере проекта по стажировке

Таск-трекер помогает систематизировать улучшения во всех подразделениях, управлять ими и следить за выполнением. У нас в работе много проектов по изменениям в различных направлениях, и каждый из них организован по одному типу. Рассмотрим на примере проекта Бизнес-стажировки.

Мы создали инициативу по стажировке компаний в формате бизнес-встречи. На нее зовем представителей строительной отрасли: владельцев, менеджмент и рядовых специалистов. На встрече мы делимся опытом, обсуждаем, как улучшить процессы, внести новые идеи и инструменты и повысить качество клиентского сервиса. Все гости уходят со встречи с чем-то полезным: идеями и ответами на свои вопросы.

Эту инициативу мы постоянно улучшаем, собирая фидбэк от гостей встреч. Все полученные отзывы фиксируем в виде задач в Kaiten, а затем каждые 2 недели пересматриваем с командой бэклог, оцениваем и раскладываем задания по приоритетам. Те, которые готовы к реализации, попадают в столбец «Разобрано», а задачи, что пока требуют доработки, отправляются «В очередь».

Далее задачи распределяются по спринтам на 1-2 недели, в течение которых команда работает над улучшениями. Мы придерживаемся принципа, что лучше реализовывать небольшие изменения регулярно, чем пытаться внедрить одно большое, но долгое. Поэтому мы разбиваем крупные задачи на более мелкие, что полностью соответствует принципам Scrum.

Для декомпозиции заданий на этапы мы используем чек-листы. Например, есть задание заказать гравировку подарочных деревянных спилов. Это многосоставная задача, которую будет удобно разбить на этапы с помощью чек-листов: найти подрядчика, определить сроки, согласовать детали. Чек-листы помогают структурировать работу и не упустить важные детали.

Все изменения сотрудники выполняют вместе с основной операционной работой, но участие в процессе улучшений добровольное за дополнительные бонусы.

Работа над изменениями в других подразделениях организации

Процесс внедрения улучшений аналогичным образом организован и в остальных подразделениях: сбор идей, оценка и декомпозиция задач, работа по спринтам. У каждого подразделения есть свое пространство в Kaiten для управления изменениями.

Этот подход дает заметные результаты, например:

• мы смогли сократить время подготовки строительной бригады к началу работ. Раньше два дня уходило на поиск и распределение материалов, а теперь всё приезжает на объект готовым и расфасованным по этапам, что позволяет бригаде сразу приступить к работе;
• мы также улучшили условия для рабочих на стройплощадках. Ранее возникала проблема с организацией душевых, но команда нашла бюджетный вариант, благодаря которому рабочие могут ежедневно принимать душ, даже в полевых условиях.

При помощи еженедельных маленьких улучшений наша организация становится эффективнее конкурентов.

Комплекс изменений в компании привел к улучшению показателей бизнеса 

Все видимые улучшения в организации — результат комплексных изменений:

• внедрения бирюзового управления,
• работы по Scrum-фреймворку,
• визуализации процессов.

Самое заметное улучшение — это сокращение текучести кадров с 19% до 3% за последние четыре года.

Теперь сотрудники могут активно участвовать в развитии организации, предлагать изменения и видеть результаты своих усилий. Мы постоянно мониторим уровень их удовлетворенности, который остается стабильно высоким. Это тоже показывает, что наши изменения работают.

Топ-менеджмент видит заинтересованность команды в изменениях и имеет возможность отслеживать прогресс через Kaiten. Они наблюдают, что за предложения поступают, над чем трудятся сотрудники и что из улучшений уже внедрено. Всё это работает благодаря вовлеченности сотрудников, а не указаниям сверху.

Что касается бизнес-результатов, то комплексные изменения позволили сократить время строительства дома с шести до трех месяцев.

Еще материал по теме: Как управлять изменениями и добиться результата. Конспект подкаста Kanban Talks.