Как управлять изменениями и добиться результата. Конспект подкаста Kanban Talks

Об авторе подкаста Kanban Talks

Автор и ведущий подкаста Kanban Talks — Алекс Цыбульник, аккредитованный Канбан-коуч Kanban University (KCP).

Гость подкаста — Динара Гайнутдинова. Эксперт по управлению изменениями компании CAS Group. Более 15 лет повышает эффективность рабочих процессов в крупных компаниях. Международный сертифицированный эксперт и  преподаватель РАНХиГС.

Что такое управление изменениями

Общепринятого термина для понятия «управление изменениями» нет. Но в широком смысле можно сформулировать так:

Часто препятствия в проекте создают сами люди, которые работают над ним. Каждый участник имеет собственные интересы в организации, и часто они ставятся выше профессиональных. Задача специалиста по управлению изменениями — исследовать и понять эти интересы, определить препятствия и помочь команде преодолеть кризисную ситуацию.

В IT понятие «управление изменениями» рассматривают немного с другого ракурса. Специалист по управлению изменениями в этой сфере должен изучать, какие изменения происходят в системе и какие доработки необходимы.

Также управление изменениями может служить вспомогательным инструментом при внедрении новой IT-системы, изменении или оптимизации организационной структуры, рабочих процессов, бизнес-процессов и т. д. В этом случае управление изменениями способствует плавному внедрению продукта, разрабатываемого проектной командой. Оно помогает принять нововведение без прекращения работы и снижения ее темпа, с минимумом увольнений и негативного отклика у сотрудников.

Динара Гайнутдинова
Гость подкаста

Управление изменениями не может решить все проблемы, но оно значительно снижает риск провала проекта. Управление изменениями — масло для механизма реализации любой инициативы.

Неуспешным проектом считается тот, для которого переносятся сроки выполнения и требуются дополнительные ресурсы. Поэтому при подготовке к изменениям необходимо тщательно продумать весь процесс их внедрения.

Какие инструменты входят в управление изменениями

Есть, безусловно, большое количество методологий, таких как ADKAR, подход Коттера, 7S. Поделимся шагами, которыми пользуются крупные компании и сама Динара при управлении изменениями.

Есть 5 основных шагов и 2 дополнительных.

Основные:

1. Обучение.
2. Оценка влияния изменений.
3. Коммуникации.
4. Работа с заинтересованными сторонами.
5. Оценка готовности сотрудников.

Дополнительные:

1. Мотивация проектной команды.
2. Изменений элементов корпоративной культуры.

Эти шаги нужно выполнять не последовательно, а так, как этого требует ваш проект. В нашей стране мало распространены два последних шага, поэтому часто известны именно 5 базовых.

1. Обучение

То, без чего не обойтись при управлении изменениями, — это обучение сотрудников. Написать инструкцию для нового рабочего процесса и сделать рассылку на всю компанию — недостаточно. Обучение сотрудников — это не только важный элемент управления изменениями, но и в проектном менеджменте в целом. Обучение само по себе не гарантирует успех проекта, но его отсутствие значительно снижает вероятность успешной интеграции новшества в работу компании.

Часто говорят: «Сколько сотрудников ни обучай, они всё равно будут негативно воспринимать изменения». На это возражение есть ответ. Во-первых, негатив может быть разного уровня. Если после обучения сотрудники просто недовольны изменениями, но не проявляют активного сопротивления, это уже можно считать успехом. Во-вторых, негативная реакция часто является защитным механизмом. Люди могут просто беспокоиться из-за необычности нового процесса, допускать ошибки и, чтобы успокоить себя, перекладывать ответственность на тех, кто их обучал.

Чему лучше обучать: давать больше теории или практики

Теория, конечно, важна, но лучше стараться давать больше практических знаний. Управление изменениями — это то, что мы можем использовать каждый день, даже вне работы. Например, при переезде на новую квартиру. Это масштабное изменение в жизни человека или семьи.  

Многие инструменты для управления изменениями — это база для руководителя любого уровня. Если вы хотите развиваться как менеджер по управлению изменениями, необходимо углубиться в теорию. Изучить не только базовые инструменты, но и дополнительные. Теория помогает защищать свою точку зрения. Аргументировано предлагать свои инициативы. Приводить в пример исследования и мнения ученых.

2. Коммуникации

Кроме базовых коммуникаций, в управлении изменениями существуют инструменты, которые помогают принять нововведения наиболее позитивно. Полностью исключить негатив невозможно, но грамотная коммуникация может его минимизировать.

Каждый вид коммуникации нужно проводить в свое время и по своим каналам. Если вы используете только один канал для связи, это быстро приедается сотрудникам. Однообразная информация воспринимается ими как спам.

Своевременность коммуникации тоже важна. Сначала необходимо объяснить цели изменений и почему возникла идея что-то менять. Даже если вы не можете точно сказать, как это будет влиять на каждого сотрудника, стоит дать хотя бы общую информацию. Цель — не допустить информационного вакуума, который порождает слухи и дезинформацию. Затем можно предоставить более подробные сведения о проекте, познакомить с планом, датами и так далее.

Стоит использовать не только корпоративные каналы, но и неформальные.

К чему приводит информационный вакуум

Информационный вакуум приводит к слухам и домыслам. Часто информация из неофициальных источников негативная. Например, автоматизация какого-то процесса может уменьшить количество рутинной работы. Это возможность перераспределить ценные ресурсы на более важные задачи. Однако сотрудники могут воспринять автоматизацию как сигнал к скорым увольнениям.

Как итог — люди не хотят ждать, когда их уволят, а уходят сами. К сожалению, первыми бегут ценные сотрудники, которые давно работают в компании. Они думают, что если компания идет по пути модернизации, то она будет избавляться от старых специалистов. На самом же деле, в силу своей опытности именно они способны довести проект по изменениям до конца и научить новых сотрудников. Поэтому крайне важно активно транслировать официальную информацию и не давать слухам заполнять свободное пространство.

Динара Гайнутдинова
Гость подкаста

Сотрудники бегут потому, что им страшно. Страх в первую очередь порождается неопределенностью.

3. Работа с заинтересованными сторонами

Топ-менеджмент может повлиять на ход проекта, дав необходимые ресурсы или, наоборот, вставляя палки в колеса. В самом начале необходимо узнать, какие у руководителей ожидания от специалистов по управлению изменениями и от всего процесса в целом. Важно, чтобы вся команда находилась в одном информационном поле и понимала цели проекта одинаково.

В плане коммуникаций всегда есть информационные рассылки, новости и обращения на корпоративном портале от имени топ-менеджмента. То есть без поддержки руководителей не обойтись. Главное — все должны подавать информацию с одного ракурса, а не хаотично.

4. Оценка влияния изменений

Оценка готовности к изменениям помогает понять, как нововведение повлияет на всю сложившуюся систему в организации и рабочие процессы. Она помогает выявить, с какими проблемами может столкнуться команда, какой путь им придется пройти и что придется потерять по дороге.

Среди всех шагов оценку влияния изменений хочется особенно выделить. Вы, конечно, можете создать лучшую цепочку коммуникации, провести масштабное обучение сотрудников, наладить взаимодействие со стейкхолдерами и топ-менеджерами, но без оценки влияния изменений выстроить всю систему не получится.

Динара Гайнутдинова
Гость подкаста

Оценка влияния изменений — это опора, к которой крепятся все остальные шаги.

Как проводится оценка изменений? Например, у вас в рабочем процессе появляется новый шаг. Ваша задача — определить, на что он влияет. Во-первых, новый шаг существенно изменит организационную структуру. Теперь нужны дополнительные сотрудники или у некоторых штатных единиц должны появиться новые обязанности. Во-вторых, новые правила затрагивают контрагентов. Необходимо заблаговременно оповестить их об изменениях, чтобы дать время подстроиться.

Детальная проработка проекта помогает избежать ситуации, когда за пару недель до запуска вы понимаете, что не готовы: не закуплено необходимое оборудование, сотрудники и подрядчики не проинформированы о новых процессах. Халатность в этом вопросе часто приводит к проектному коллапсу, вплоть до потери поставщиков и ценных кадров.

5. Оценка готовности к изменениям

Оценка готовности к изменениям — это обратная связь от тех, на кого напрямую повлияют изменения. Насколько сами сотрудники морально и физически готовы к нововведениям.

Чтобы уменьшить сопротивление, нужно смотреть на мотивы сотрудников. Почему они негативно реагируют на сложившуюся ситуацию. Поняв мотив, станет ясно, как с сотрудником договориться. Например, кто-то боится, что изменится график работы и тот не сможет водить ребенка в театральный кружок, у кого-то есть проблемы со здоровьем и он боится переработок, кто-то не хочет потерять неформальные связи с коллегами после перестройки отделов.

Руководителю полезно ставить себя на место сотрудника. Только так вы сможете уладить конфликты и найти решение проблем. Представьте, у вашей сотрудницы Марьи Васильевны родился внук. После работы она мчится к нему, чтобы понянчиться. Для нее это грандиозное событие, и она не хочет задерживаться на работе ни на минуту. Никакие амбициозные цели бизнеса не сравнятся с ее личной жизнью. В этом случае вы можете договориться с ней. Организуйте работу так, чтобы ее график не изменился. Пообещайте ей, что ее внерабочая жизнь не пострадает. Такой договор снизит сопротивление изменениям.

6. Мотивация проектной команды

Изменения часто создают дискомфорт всем сотрудникам. Помимо объяснения, для чего нужны нововведения, хорошо, когда есть дополнительная мотивация. Идеально, если она материальная. Мотивировать нужно руководителей подразделений и агентов изменений (о них позже).

Статья в тему: Как и чем мотивировать сотрудников? Рекомендации от HR-эксперта

7. Изменение элементов корпоративной культуры

Когда вы меняете целые рабочие процессы, неизбежно придется менять и корпоративную культуру. Представьте, раньше вы оформляли документы на бумаге: создаете документ, распечатываете его и несете в соответствующий отдел. Если у вас хорошие отношения с тем, кто должен согласовать бумагу, можно договориться и решить вопрос быстрее. То есть скорость обработки документа зависит от личной коммуникации. И вот вы решили перейти на электронный документооборот.  При использовании ЭДО люди в команде могут даже не знать, кто отвечает за обработку документов. Придется придерживаться стандартных регламентов.

Какие корпоративные культуры бывают

Успех внедрения изменений очень зависит от корпоративной культуры. Одна организация готова к масштабным инициативам и в целом поддерживает активных сотрудников. Другая — трудно переносит все нововведения.

Корпоративные культуры можно разделить на два вида:

1. Поддерживающие политику открытых дверей. В таких компаниях любая коммуникация проходит легко. Руководство поддерживает инициативы, сама рассказывает о новых процессах и объясняет, для чего это нужно. Также топ-менеджмент поддерживает нововведения не только морально, но и материально, выделяя необходимые ресурсы и решая проблемы.
   
2. Организации без открытых коммуникаций. Есть компании, где любая попытка сделать что-то сверх нормы воспринимается негативно. Инициативы сотрудников не поддерживаются. В таких компаниях гораздо сложнее внедрять новшества: топ-менеджменту трудно доказать необходимость изменений и получить ресурсы на реализацию, долго ищутся агенты изменений, сложно проводить коммуникации.

Какой вклад в изменения приносят новые люди в компании

Безусловно, новые люди, которые не успели познакомиться с задеревеневшей структурой компании, легче переносят трансформации и даже могут стать агентами изменений. Нередко смена руководства способствует масштабным инициативам.

Однако и старые сотрудники могут видеть, что устоявшиеся процессы и подходы препятствуют развитию компании. Да, они будут задавать много вопросов, высказывать негативную точку зрения, но это не значит, что они не смогут найти в себе силы измениться. Просто им есть что терять. Но если они поверят в трансформацию, то станут вашими союзниками и в силу своего опыта смогут подсказать, как в процессе изменений не разрушить компанию.

Лидеры мнений. Как с ними работать

В командах часто бывают неформальные лидеры. К их мнению прислушиваются. Важно при внедрении изменений заручится их поддержкой, сделать их агентами изменений.

Можно попытаться создать целую сеть агентов. Активная команда сама будет продвигать ваши инициативы и поможет в обучении сотрудников. Неформального лидера будут слушать внимательнее, чем приглашенного человека со стороны.

Как привлечь неформального лидера на свою сторону

Для начала хочется сказать, что если проект большой, то найти лидеров мнений может быть трудно. Слишком много дочерних компаний, отделов и команд.

Как их найти?

1. Расскажите о грядущих изменениях всей компании, затем прокатитесь с дополнительной информацией по филиалам и ответьте на все вопросы лично. В процессе обсуждений вы увидите горящие глаза. Их невозможно пропустить. Далее поддерживайте с этими людьми коммуникацию, стройте сеть агентов изменений и подключайте их, когда необходима помощь.
2. Можете пойти простым путем. Расскажите о трансформации и через руководителей узнайте, кто положительно отнесся к новости. Составьте из заинтересованных людей инициативную группу. Далее начинайте выстраивать с ними коммуникацию.

На каком уровне лучше выявлять агентов изменений

Хорошо, когда топ-менеджеры являются агентами изменений. Несмотря на то, что они обязаны транслировать ваши идеи сотрудникам, искренняя поддержка упрощает организацию процесса. Специалисту по управлению изменениями необходимо доказать важность изменений, чтобы те выделили необходимые ресурсы.

Однако агент изменений — это всё-таки про обычных сотрудников. Бухгалтер больше поверит другому бухгалтеру, чем начальнику, сидящему где-то в главном офисе. В первую очередь важно работать с теми, на кого эти изменения повлияют напрямую. С теми, кому непосредственно придется перестраивать свою работу.

Динара Гайнутдинова
Гость подкаста

Очень помогает, когда в компании есть профессионалы своего дела. Это вообще один из ключевых факторов успеха трансформации. Когда каждый знает свою работу, при глобальных изменениях достаточно только выстроить процессы и обучить новому. А остальные механизмы подстроятся: каждый профи поможет доработать систему.

Где учиться, чтобы стать менеджером управления изменениями

1. Будущие профессионалы по управлению изменениями часто начинают с практики. Руководители отделов сталкиваются с проектами по модернизации. Это и есть возможность попробовать успешно внедрить новый процесс.
2. Слушайте экспертов. Разные компании делятся своим опытом особенно в управлении изменениями.
3. Посещайте курсы от университетов. Динара преподает в РАНХиГС. Есть похожие курсы и в других крупных университетах. Да, там больше теории, но она помогает аргументировать свою точку зрения при работе с реальными проектами.
4. Читайте книги по управлению изменениями. Работы Джона Коттера, Ицхака Адизеса.

Если вам понравился этот материал, можете послушать другие выпуски подкаста «Kanban Talks» или почитать наши конспекты подкаста:

• Доверие в командах и организациях — зачем?
• F4P framework — разбираемся в инструменте
• В чем практическая польза применения канбан-метода?
• Точка принятия обязательств в Канбан-системе
• Почему Scrum популярен и для каких команд он подходит
• Discovery и Delivery: когда исследования бесценны.