Как достигать большего результата меньшими средствами: оптимизируем работу команды

Распространенная ситуация: команда работает на пределе своих сил, но все равно не успевает выполнять задачи в срок, заказчики недовольны, основная причина задержек — «нет рук», менеджер решает увеличить штат. Но поможет ли это решить проблему?

Больше не значит лучше, особенно это касается количества участников команды:

• Во-первых, увеличение штата ведет к увеличению издержек, в том числе временных, которые могут не дать в моменте увеличения производительности всей системы.
• Во-вторых, на погружение нового человека в проект нужно время. Рекомендуется закладывать на этот период от 1 до 3 месяцев.
• В-третьих, при добавлении новых участников в команду увеличивается количество коммуникаций и усложняется их структура. Если раньше в команде работало 7-9 человек, то добавление двух новых может поломать ранее выстроенные процессы.
• И, в-четвертых, при разрастании команды может сработать, так называемый, Эффект Рингельмана (или социальная лень). Когда личная продуктивность отдельных членов группы снижается по мере роста ее численности. Это происходит из-за того, что каждый участник не чувствует, что его усилия являются решающими.

Особенно это касается систем про производству продуктов интеллектуального труда.

Хотя в некоторых системах увеличение штата всё же работает. Например, если команда обрабатывает большой поток заявок и он постоянно растёт. Тогда, при возрастании числа заявок, при условии отсутствия автоматизации, понадобится больше людей, чтобы физически успеть их обработать и принести больший финансовый результат. Пример такой системы: служба поддержки или отдел продаж. Здесь увеличение размера команды бывает вполне оправдано и необходимо.

Что такое эффективность команды и системы

Под эффективностью обычно понимается отношение между затратами ресурсов, например, времени, и произведенным в результате их использования объемом товаров или услуг. Это могут быть новые продукты, доработки, решённые проблемы производительности и баги. Всё зависит от контекста работы команды.

Говоря об эффективности, мы подразумеваем не только эффективность самой команды, но и эффективность всей системы в целом. То есть, как именно устроен рабочий процесс — как и от кого команде поступают обязательства, с какой скоростью, несут ли эти обязательства ценность, и принимает ли команда эти обязательства.

Эффективность команды в этом контексте является лишь частью эффективности системы в целом. Дальше мы разберем, как повлиять на рабочий процесс на уровне системы и на уровне команды.

👉 Что такое корпоративная культура

Как повысить эффективность системы?

В первую очередь стоит посмотреть, откуда появляется работа и как принимается решение о том, что она должна быть сделана. Для начала возможно рассмотрение и кластеризация всех входящих запросов и приведение их в порядок.

Обязательства, которые берет на себя команда, должны быть строго приоритезированы и подготовлены к взятию в работу.

Здесь можно руководствоваться структурой Upstream Kanban. Это некий буфер, часть сквозного потока для входящих задач, среди которых команда, или конкретное лицо, отбирает те рабочие элементы, которые будут реализованы. Этот отсев происходит по принципу: что принесет наибольшую ценность и пользу клиентам, бизнесу и команде.

Этот инструмент поможет повысить производительность всей системы, так как команде не придется делать все подряд, она начнет уточнять рабочие элементы, декомпозировать задачи, определять бизнес-ценность той или иной работы. В процессе продвижения рабочего элемента в Upstream Kanban, он лучше уточняется, описывается, декомпозируется, что повышает вероятность его исполнения в срок и с надлежащим качеством.

Если говорить о продуктовых командах, один из возможных инструментов фильтрации входящих запросов — это юнит-экономика — оценка гипотез с точки зрения их влияния на экономику продукта. Когда вместо того, чтобы передать в разработку 10 задач или проверить 10 гипотез на практике, потратив ресурсы команды, гипотезы сначала проверяются простым математическим расчетом, и в работу попадают только те гипотезы, которые с большей вероятностью выстрелят и принесут необходимые ожидаемые бизнес-эффекты.

Подобный инструмент или критерии подойдут далеко не во всех системах и здесь нужно отталкиваться от контекста, в котором вы находитесь, ожиданиях заказчиков от команды или от системы в целом. Про другие методы приоритезации мы ранее рассказывали в статьях.

Как повысить эффективность работы команды?

Расскажу про 6 базовых практик Kanban, которые помогут повысить эффективность внутри команды.

1. Визуализация работы

Детальное отражение рабочего процесса на канбан-досках — этапов работы над задачами, взаимосвязей между разными участниками процесса, деления задач на разные классы, отображение приоритетов, блокировок и т.д.

Без визуализации работы сложно судить о том, как работает система и что можно в ней улучшить. Когда вы увидите все на одном экране, то легче будет понять, где появляются проблемы и на что вы можете повлиять.

Пример из жизни:
У нас был опыт, когда появлялась блокировка в работе команды, потому что человек отвлекался на другую задачу, либо возникала зависимость от другой команды. Такие карточки мы отмечали блокировкой. Это позволяло на встречах с командой обсуждать предметно — почему какая-то работа двигалась медленно, в чем причина, как исправить. Благодаря этому удалось наладить взаимодействие между командами, и наладить совместную работу над важными проектами.

2. Ограничение незавершенной работы

Большое количество одновременно выполняемой работы, заставляет людей постоянно переключать внимание с одной задачи на другую. Это влечет за собой простои в системе. В итоге заказчики будут получать результат позднее и с непредсказуемым качеством.

Как бы странно это ни звучало, но чем меньше задач вы будете делать единовременно, тем быстрее вы будете их выполнять, и тем больше результатов предоставите. К тому же теперь становится очень просто прогнозировать сроки, когда будет готова та или иная задача.
Поэтому очень важно ограничивать количество одновременно выполняемых задач, то есть тех задач, которые находятся на этапе «В работе». Эта канбан-практика называется WIP-лимит. Подробнее о том как установить WIP-лимит рассказали в статье.

3. Совместные улучшения

Данная практика гласит: улучшайтесь совместно, развивайтесь экспериментально.

Зрелые команды постоянно работают над усовершенствованием своих процессов. Можно рассматривать это в виде гипотез улучшений. На каждой ретроспективе можно выделять приоритетные гипотезы по изменениям и проверять их в следующий отчетный период. Это позволит понять, как изменить работу к лучшему практически без усилий.

Важное дополнение: нужно отслеживать кто из команды отвечает за то или иное изменение, если вы хотите чтобы процесс сдвинулся с места.

4. Петли обратной связи

В канбане есть практика Петли обратной связи, когда спустя определенные промежутки времени команда проводит регулярные совместные встречи, приглашая на них в том числе и заказчиков. Цель этих встреч (каденций) — оценивать, как именно движется работа, и предлагать улучшения, которые могут положительно повлиять на качество процессов и самого продукта.
Подробнее о том, как проводить Kanban-встречи.

5. Явные правила работы

Их недостает многим командам, и из-за этого возникает недопонимание между сотрудниками: когда, что берется в работу, когда передается на следующий этап бизнес-процесса ит.д. Эти моменты нужно проговаривать, фиксировать и доносить таким образом, чтобы они были понятны каждому сотруднику.

В Kaiten можно зафиксировать правила в Документах и поделиться им со всеми участниками команды. Либо зафиксировать правила работы с задачами в описании доски.

Пример из жизни:
В одной из компанийу нас была команда поддержки, которая занималась работой с багами. Все карточки с багами попадали под определенный приоритет в зависимости от точных предписаний. Чтобы заказчики (тех.поддержка) и разработчики (которые эти баги решают) знали, как работать с каждой из таких задач, мы создали документ с правилами, который расшарили всем, кто работает с багами и недоработками. Это позволило сделать процесс прозрачным, контролируемым и прогнозируемым.

6. Сознательное управление потоком

Нужно понимать, что разные задачи могут иметь разные приоритеты, так как несут разную ценность для бизнеса. У одних задач может быть фиксированный дедлайн, согласованный с заказчиком, другие — нужно выполнить максимально срочно, так как они влияют на получение прибыли здесь и сейчас, третьи – могут выполняться в спокойном режиме.

На основании этого в Kanban принято делить весь поток входящих задач на классы обслуживания. В зависимости от того, какую ценность имеет задача для бизнеса, она получает более низкий или более высокий приоритет, и решается в определенном порядке.

Таким образом усилия команды будут направлены на то, чтобы быстрее выполнять именно ту работу, которая принесет больше пользы.
Подробнее о классах обслуживания рассказали в статье.

Как анализировать результаты изменений в рабочем процессе?

Допустим, вы прочли эту статью и начали внедрять предложенные методы в работу. Как понять, повлияли ли эти изменения на эффективность работы команды?

1. Положительные изменения в эффективности системы продуктовых команд отразятся на бизнес-показателях. Например, можно посмотреть как изменится кривая дохода продукта.
2. Также можно посмотреть, как изменилось количество рабочих элементов, которые проходят через систему за определенный срок. В Kaiten это можно увидеть в Суммарном отчете, который показывает количество завершенных задач.
3. В отчете по заблокированным задачам можно посмотреть динамику блокировок. Если их стало меньше или если снизилось время их разрешения, значит система стала работать эффективнее.
4. Наиболее удобный визуальный инструмент для отслеживания изменений в работе команды — Накопительная диаграмма потока. Подробнее о том, как работать с этим графиком мы рассказали в статье.

Полезные дополнения

1. Кросс-функциональность. Проследите чтобы в команде были все необходимые роли для выпуска задач и как можно меньше зависимостей от внешних команд. А если зависимости от внешних команд все же есть, то обязательно обсудите, как вы их будете разрешать. Можно пойти дальше и попробовать в команде инструмент «Звездная карта». Он нацелен на то, чтобы понять в каких областях команды есть взаимозаменяемые специалисты.
2. Простые, амбициозные и вдохновляющие цели. Любые изменения, в том числе командные, могут быть достигнуты легче и быстрее, если за ними скрывается понятная цель, которую интересно достигать.
3. Короткие спринты и другие ограничения. Ограничения дают возможность выполнять работу интересно и сфокусированно, а также довольно предсказуемо. Это полезно не только для всей команды, но и для конкретного участника, так как помогает найти удовлетворение в проведенной работе, отображает результат от его усилий, и помогает справиться со стрессом или выгоранием.

Книги в тему

• «Essential Upstream Kanban» By Patrick Steyaert
• «Эссенциализм» Грег Маккеон
• «Без усилий» Грег Маккеон
• «Ещё более эффективный Agile» Стив Макконнелл
• «Essential Kanban Condensed» Энди Кармайкл