Кейс внедрения Kaiten в банке «Дабрабыт»

В начале 2023 года подразделениям ОАО «Банк Дабрабыт», отвечающим за внедрение и управление изменениями, поручили сократить очередь задач на доработку. Для этого привлекли эксперта по продуктовому подходу Максима Якубовича, партнера Product Lab.

В этой статье мы расскажем, как Максим использовал метод S.T.A.T.I.K. и Kaiten для для проектирования системы управления сервисом. 

Внедрение Kanban через S.T.A.T.I.K

Перед внедрением Kanban-метода в работу команды разработки, Максим собрал всю информацию о текущих процессах. 

Чтобы это сделать, ему понадобилось: 

1. Провести встречу с представителями заказчиков.
2. Выяснить и выписать недовольства текущей системой и процессами.
3. После встречи типизировать запросы, с которыми сталкивается команда.
4. Проанализировать диапазон времени выполнения каждого типа запросов, то есть Lead time по типам запросов.

Какие недовольства от заказчиков зафиксировали после встречи: 

• запросы выполняются долго из-за ожидания старта реализации в бэклоге;
• при приемке работ на этапе тестирования может обнаружиться, что доработка прошла не в том режиме, как ожидали; 
• нет понимания, в каком статусе запрос;
• сложно согласовывать плановую стоимость доработок для IT-команды, так как заказчики не технари и ожидают, что аналитики могут предложить упростить какое-то требование, чтобы сократить стоимость доработки; 
• появляются критичные баги, которые специалисты должны оперативно исправлять;
• есть опасения, что какая-то задача вообще не будет никогда завершена;
• в бэклоге есть задачи, которые висят по 900 дней. 

После этого необходимо было типизировать запросы от заказчиков. Для этого команда подняла статистику и выяснила, что специалисты работали в нефункциональной IT-системе, где регистрировались все запросы. 

Так Максим понял, что запросы на новые функции реализовывали от 40 до 180 дней — это очень долгий срок. 

На встрече с заказчиками было 15 человек. Все они руководители подразделений банка. Вместе с Максимом они обсудили текущий подход к приоритизации бэклога и дизайн доски, с которой должны были работать по Kanban-методу.

Руководители выбирали программный продукт для работы по Kanban по следующим критериям: 

• изначально планировали купить Jira, но не успели это сделать, так как система ушла из России;
• стали искать другие доступные варианты, среди которых был Kaiten. 

После выбора сервиса для работы компания решила попробовать и протестировать Kaiten — это было возможно благодаря двухнедельному тестовому периоду. 

В итоге сотрудники: 

1. Перенесли доску из Excel в Kaiten. 
2. Договорились о WIP-лимитах на каждой стадии.  
3. Договорились о первых правилах работы, визуализировали их и сохранили в разделе «Документы» в Kaiten. 

После внедрения Kaiten: новые правила и WIP-лимиты

3 месяца сотрудники учились работать в системе, управляющие вводили новые правила и удаляли те, что переставали работать. 

Пространства эволюционировали от сложного к простому: сотрудники создали сложную доску, начали проводить митинги раз в неделю, определяли на митингах, как протолкнуть задачи правее по потоку. На этом этапе Максим и управляющие: 

• поняли, что некоторые стадии на доске лишние, а некоторых — не хватает; 
• несколько раз меняли структуру пространств, чтобы все этапы работы были отражены на досках;
• выяснили, что часть задач висит в блокировке более 15 дней;
• выработали правила по возвращению задач в бэклог; 
• проводили совещание с командой разработки по ее загрузке, перераспределяли задачи между внутренними разработчиками;
• продумали дизайн карточек, вынесли самую важную информацию на фасад, добавили кастомные поля в Kaiten. 

После этого они определили WIP-лимит для каждой стадии процесса: проанализировали количество задач на доске в момент ее создания и посчитали специалистов, которые участвуют в решении задач на каждом этапе. 

Пример: если над задачей в конкретный промежуток времени работает три разработчика, значит, WIP-лимит этой задачи также должен равняться трем. 

На совещаниях также поднимали вопрос, стоит ли изменять WIP-лимиты. Чтобы не увеличивать их, нужно было пересмотреть правила и ввести новые. 

Какие метрики измеряли 

При выстраивании процессов в разработке ОАО «Банк Дабрабыт» измеряли не все рекомендованные метрики, а только некоторые:

• время цикла;
• пропускную способность;
• SLA — при каком количестве дней мы в 80% случаев закрываем задачу данного типа;
• время, при котором задачи находятся в блокировке. 

Когда удалось накопить статистику, стало понятно, какой SLA может разработать и использовать команда. Аналитику процессов сотрудники также собирали через отчеты в Kaiten: 

По этой диаграмме понятно, что процесс на тот момент был непредсказуемым, и это негативно влияло на работу разработки. В хорошем предсказуемом процессе плотность столбцов должна быть высокой. В случае с этой диаграммой видно, что часть запросов выполнялась 2 дня, а часть — 62 дня. Еще было над чем работать. 

Далее — отчеты по пропускной способности для анализа изменений объема выполненной работы.

А также  анализ времени нахождения задачи на каждом этапе и времени нахождения задач в блокировке. 

Параллельно проводили совещания, где обсуждали, почему некоторые задачи висят/висели в блокировке и как сделать так, чтобы подобных ситуаций было меньше. Какие совещания это были: 

• Канбан-митинги;
• обзоры сервиса поставки;
• собрания по пополнению;
• одно совещание для развития сервиса по обзору рисков. 

Через три месяца бэклог от заказчиков оказался пустым. Так внедрение Kanban-метода и  S.T.A.T.I.K. быстро показали эффективность и результаты. 

Что можно сделать уже сейчас, чтобы разобрать бэклог и внедрить Kanban 

Если ваша команда оказалась в аналогичной ситуации важно:

1. Определить текущий процесс. Начните с анализа того, как задачи выполняются в вашей команде.
2. Создать доску. Настройте простую Kanban-доску в Kaiten с базовыми этапами: «Очередь», «В работе» и «Готово».
3. Установить WIP-лимиты. Контролируйте количество задач, находящихся одновременно в работе.
4. Использовать аналитику. Отслеживайте узкие места и улучшайте процесс.

Применяя метод S.T.A.T.I.K. и возможности Kaiten, вы сможете упрощать управление задачами, делая работу команды более прозрачной и организованной. Начните прямо сейчас, чтобы увидеть изменения в работе команды в ближайшее время.