Как сделать сотрудников более самостоятельными — советы от HR-эксперта

В жизни каждого руководителя наступает этап, когда задач становится больше, чем времени в сутках. Если пытаться и дальше тащить всё на себе, придется 24 на 7 контролировать работу каждого сотрудника: тормошить, подсказывать, что именно и как нужно сделать, и принимать за них решения (даже самые простые).

В результате — завал из задач, выгорание, невозможность сходить в отпуск и оставить проект хотя бы на 1 день. Но всего этого можно избежать, если воспитать в сотрудниках самостоятельность.

Ирина Филякина, эксперт в области HR более 10 лет, экс-директор по персоналу в компании Рег.ру, рассказала, как научить коллектив самостоятельности, а в каких случаях лучше использовать микроменеджмент.

Микроменеджмент: за и против

Любой владелец бизнеса мечтает о том, чтобы всё прекрасно работало без него. Скажу больше, считается, что хороший руководитель — тот, кто работает над сложными, творческими задачами, которые помогают улучшить текущие процессы компании или создать нечто новое. Но нельзя назвать хорошим начальником того человека, который занят только рутинными задачами и контролем своих сотрудников.

Почему так? А потому, что в первом варианте, руководитель должен обладать большим спектром компетенций. Ведь для решения сложных нетривиальных задач требуется время, умение находить нужную информацию, создание тестовых форм, умение интегрировать принятые решения и многое другое. А если у руководителя нет самостоятельной команды, которой он доверяет, то его основное время и мысли будут заняты микроменеджментом.

Минусы микроменеджмента

Один из главных минусов микроменеджмента — это отсутствие самостоятельности и умения принимать решения у сотрудников. Даже если нанять в штат работников, готовых к ответственности, такой стиль руководства может «задушить» эти навыки (даже у самого талантливого сотрудника).

Другие минусы микроменеджмента:

• бас фактор (от англ. bus factor). В переводе — фактор автобуса. Он означает, что в случае болезни, отпуска, увольнения менеджера или попадания под автобус, весь его отдел перестает нормально функционировать или полностью прекращает работать;
• низкая производительность. Скорость и эффективность работы команды при таком подходе гораздо ниже, потому что большая часть времени уходит на согласование и отчеты как со стороны сотрудника, так и со стороны руководителя;
• стресс у сотрудников. Низкая продуктивность подкрепляется высоким уровнем напряжения из-за постоянного контроля и нехватки времени. В результате у специалистов наблюдается низкая мотивация и вовлеченность.

Плюсы микроменеджмента

Микроменеджмент может быть и хорошим инструментом, если не навязывать его коллективу. Есть несколько ситуаций, когда он будет эффективен. Например:

Если перед вами новый член команды. Договоритесь на берегу, что первое время с вашей стороны будет повышенный контроль, который направлен на обучение и передачу принципов работы текущей команды, а также узнавание друг друга.

Если перед вами специалист без опыта работы. В этом случае также сразу расскажите о формате вашего взаимодействия. В качестве примера приведу ожидания по развитию сотрудника в ближайшие месяцы, которые руководитель может озвучить. Допустим, первую неделю сотрудник присутствует при выполнении задач с вами или коллегами, учится, самостоятельно формулировать вопросы и задает их. Также работник каждый день передает отчет о проделанной работе.

В следующий месяц подчиненный берет на себя выполнение мелких задач с возможностью ошибаться, пробовать разные варианты. Встречи для обсуждения вопросов можно проводить один раз в неделю.

После трех месяцев работы сотрудник становится самостоятельным и уверенно справляется с задачами без контроля и помощи.

Если компания находится в кризисных условиях. Например, руководителю нужно привести свою команду в тонус. В этом случае кратковременный микроменеджмент не только даст руководителю информацию об эффективности отдела, но и заставит команду сконцентрироваться и собраться.

Теперь подробнее поговорим о том, в чем особенность самостоятельного сотрудника, как научить коллектив принимать решения и нести за них ответственность.

Самостоятельный сотрудник — какой он?

Но при найме персонала руководители обычно подразумевают под самостоятельностью чуть больше характеристик. Например:

• умение принимать решения — в том числе и нерегламентированные решения без согласования их с руководителем;
• способность самостоятельно погрузиться в задачу и найти решение — изучить техническое задание, задать уточняющие вопросы, найти информацию, необходимую для решения задачи, в доступных источниках;
• пунктуальность — сотрудник самостоятельно контролирует дедлайны и сдает работу в оговоренный срок. Или, если у него возникают сложности, заранее предупреждает менеджера и просит помощи;
• качественный результат — в финале работы руководитель получает ожидаемый результат, который не нужно доделывать или корректировать.

Как научить сотрудников самостоятельности

Уровень самостоятельности команды во многом определяется руководителем.

Поэтому для начала четко сформулируйте портрет вашего идеального сотрудника:

• какими качествами и компетенциями он обладает,
• что делает,
• как и в каком объеме и т. д.

Иногда руководители допускают ошибку: они восхищаются самостоятельными сотрудниками, но не понимают, что за этим скрывается.

Например, руководитель должен обладать соответствующими навыками и качествами, такими как: мудрость, терпимость и открытость к переменам. Если говорить об обязанностях такого начальника, то он должен заранее определить зоны ответственности каждого сотрудника, проводить обучение, направлять коллектив, но при этом соблюдать дистанцию — не бежать помогать подчиненному по первому зову сложнее, чем может показаться.

Важно понимать, что команда — это отражение руководителя. Если начальник готов работать с самостоятельным коллективом и сам постоянно развивается, то его команда будет становится только лучше. Но если руководитель говорит, что его сотрудники бездарности, не передает знания, не делегирует задачи и всячески мешает подчиненным работать, то и его команда будет слабой.

→ Пропишите зоны обязанностей сотрудника. Определите и зафиксируйте (лучше в письменном виде), что входит в зону ответственности человека, чтобы он понимал зону своих возможностей. Обсудите, какие вопросы подчиненный может решать сам, а какие лучше согласовать с начальством.

→ Оцените компетенции, которые необходимы для решения задач в выбранной области и проанализируйте, какими навыками уже обладает ваша команда и каких навыков не хватает.

→ Ставьте соразмерные, но драйвовые цели. Если утрировать: нельзя ожидать, что человек ювелирно сделает операцию на сердце, если он умеет делать только стандартные уколы. Научите его сначала хотя бы накладывать швы.

→ Проговаривайте ожидания от работы и устанавливайте дедлайн. Так сотруднику будет проще организовать свое время, чтобы успевать выполнить и согласовать задачу в срок. Здесь всегда хорошо работают такие техники, как SMART.

• Например, у вас небольшая швейная мастерская и задача для швеи может звучать так — 5 видов изделий по 10 штук каждой в месяц с учетом ткани и остатков.
• Если задача более творческая и вам нужно нестандартное решение, то опишите формат представления решения, ресурсы и ограничения, которыми располагает сотрудник. Например, если вы хотите обновить главную страницу сайта и готовы рассмотреть разные варианты, но для вас критично сохранить цветовую гамму, можно поставить такую задачу: «3 мокапа (или больше) обновленной главной страницы с учетом нашего фирстиля к такой-то дате (обсуждается и согласовывается с исполнителем). Расположение блоков, наполнение и шрифты в твоей зоне ответственности».

→ Создайте единое инфополе с работниками. Подробно обсудите вопросы, возражения и их причины, опишите видение своего идеального формата работы.

→ Установите контрольные точки — даты, в которые вы синхронизируетесь вместе с сотрудником и обсуждаете промежуточные результаты. В идеале не задавать вопросов о задаче работнику до запланированной встречи.

→ Проводите встречи не для тотального контроля, а для сбора обратной связи. Обсуждайте вместе с сотрудником проделанную работу и собирайте фидбек. Например, спросите, что на взгляд работника  получилось лучше всего, в чем он сомневается, почему именно такое решение выбрал? После этого прокомментируйте эти же вопросы со своей стороны.

→ Разрешите команде ошибаться. Ошибки — это важная часть обучения, поэтому будьте к ним готовы. Часто в проектах не существует единственно правильного варианта. А разнообразие подходов и идей расширяет возможности бизнеса, страхует от зашоренности и узколобости.

→Не давайте готовых решений. Например, если сотрудник придет к вам с вопросом «Как мне это делать?», не спешите делать всю работу за него. Лучше направить человека и задать ему наводящие вопросы по типу: «А какие решения видишь ты? Какие ресурсы у тебя есть? Где ты можешь найти решение?» и др.

Как создать нужную атмосферу, чтобы развить самостоятельность в сотрудниках

Есть пара приемов, которые помогут повысить вовлеченность сотрудников и создать нужную среду для развития самостоятельности.

• Визуализация работы на Канбан-досках или в специальных сервисах. Они не только помогают контролировать задачи, но и расставить приоритеты и сфокусироваться на чем-то срочном. Бонус — подчиненным гораздо проще самим контролировать свою работу.
• Понятные и ясные цели компании или команды. Они могут быть завязаны на показателях отделов и команд. Понимание «зачем мы все это делаем» напрямую влияет на скорость и качество выполняемой работы.
• Командная ответственность за результат. Разделение общего дела помогает прочувствовать ответственность друг перед другом, а не только перед руководителем. Такое часто работает в продуктовых командах, где у сотрудников разные обязанности, а зависимость друг от друга высокая.