PMBOK — навигатор в мире проектного управления

Когда вы строите дом, вам нужны чертежи, инструменты и четкий план действий. Проектное управление — это тоже своего рода строительство, но не из кирпичей и цемента, а из задач, сроков и ресурсов. И здесь на помощь приходит PMBOK — свод знаний по управлению проектами.

Материал подготовили вместе с Ариной Барловой — сертифицированным проектным менеджером. В статье разобрали, что такое PMBOK, какие у него есть инструменты и техники и чем PMBOK отличается от других методологий управления проектами.

Что такое PMBOK?

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) переводится как «Свод знаний по управлению проектами».

PMBOK — это большое методическое пособие, которое было разработано специалистами Института управления проектами (PMI). Можно сказать, что это энциклопедия, в которой собраны лучшие практики и подходы для управления проектами разных направлений, размеров и даже в разных методологиях.

Проще говоря, PMBOK — это не методология, не фреймворк, а именно свод знаний про практики управления проектами.

Как написано в самом PMBOK:

Над книгой работало множество специалистов из PMI. Они проанализировали то, как менеджеры управляют проектами, какие процессы выстраивают, какие области знаний им нужны для этого, какие есть практики, инструменты и техники, с какими методологиями и фреймворками управления эти знания напрямую перекликаются, а где нужна адаптация, — и оформили всё в одном месте в виде практического руководства.

Глобально PMBOK решает следующие задачи:

• предоставляет менеджерам проектам базовый набор знаний об управлении проектами;
• стандартизирует терминологию, процессы и подходы, инструменты для управления проектами.

Задача менеджера — адаптировать эти знания и инструменты, чтобы достичь успеха самому и привести проект к достижению цели.

Далее в статье я буду опираться на 6 издание, но коротко где-то подсвечу, каких моментов касаются дополнения из 7 издания PMBOK.

Основные концепции PMBOK

PMBOK основан на Стандарте управления проектом (стандарт описан и определен с точки зрения Американского национального института стандартов) и не включает в себя рекомендации и советы по работе с портфелем проектов или программами.

Поэтому основные концепции PMBOK строятся вокруг проекта и процессов, людей, артефактов внутри проекта.

PMBOK дает базовые определения и описания:

• что такое проект и какая у него бизнес-ценность,
• что такое проектный треугольник,
• какие есть роли и ответственность,
• какие существуют группы процессов,
• какие артефакты (входные и выходные данные) есть внутри каждого процесса,
• какими знаниями нужно обладать для успешного управления проектом.

Каждый из этих элементов неразрывно связан как с самим Сводом знаний по управлению проектами, так и с другими стандартами и рекомендациями (например, с руководством по бизнес-анализу, кодексом этики и т. д.). То есть по мере чтения есть большое количество внешних ссылок на дополнительные материалы, раскрывающие именно практику применения того или иного инструмента.

Лично я читала PMBOK несколько раз и первые два раза точно бросала на середине, потому что было сложно. Мой опыт на самом начальном этапе не позволял мне увидеть практическую ценность каких-то норм и практик. Наверное, только на 3 или 4 году опыта работы менеджером я смогла осознать и прочесть целиком, а после обращалась за какими-то рекомендациями при организации процессов на своих проектах. Поэтому не стоит себя винить, возможно, время для полноценного изучения еще не пришло.

Давайте коротко посмотрим на несколько определений из PMBOK.

Определение проекта по PMBOK

Согласно PMBOK проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата, при этом можно определить бизнес-ценность проекта как чистую, количественно определяемую выгоду от бизнес-предприятия.

Проекты имеют четкие сроки начала и окончания. Также у каждого проекта должны быть уникальные цели, которые необходимо достичь.

Поэтому в современных диджитал-компаниях существует разделение на продуктовую и проектную разработку. В зависимости от цели также по-разному используются и адаптируются фреймворки управления проектами.

Также в PMBOK достаточное внимание уделяется именно контексту проекта, чего не делают руководства по каким-то конкретным методологиям или фреймворкам.

Треугольник управления проектом: время, стоимость, качество

Треугольник управления проектом, также известный как железный треугольник, представляет собой баланс между тремя ограничениями: временем, стоимостью и скоупом проекта, внутри трех граней лежит качество результата проекта. Управление проектом требует эффективного балансирования этих элементов, чтобы достичь успешного результата, потому что если стороны будут не в балансе и треугольник нарушится, то качество утечет.

У нас есть отдельный гайд про проектный треугольник. В нем рассказали, как применять модель проектного треугольника для разработки качественного продукта при минимальных вложениях.

Роли и ответственность в проектном управлении по PMBOK

Также в PMBOK определены ключевые роли и их ответственность.

• Проектный менеджер отвечает за общее управление проектом, его командой и достижением целей проекта, не должен уметь всё, что делают члены команды, но должен понимать порядок работы этих людей и контекст проекта, обладать специфическими знаниями в управлении проекта.
• Команда проекта выполняет задачи и работы по проекту. Это могут быть разные команды внутри разных бизнес-подразделений, отделов, а могут быть выделенные в одну команду люди с разными навыками.
• Спонсор проекта предоставляет ресурсы и поддержку для реализации проекта.
• Заинтересованные стороны — это все, кто влияет на проект или затрагивается его результатами.

Давайте отдельно рассмотрим группы процессов, которые описаны внутри PMBOK.

Процессные группы PMBOK

PMBOK выделяет несколько процессных групп. Сама по себе процессная группа — это логически сформированные процессы по управлению проектами, которые служат для достижения цели проекта. Внутри руководства используется такая схема для объяснения взаимодействия процессных групп и этапов жизненного цикла проекта.

То есть группы процессов позволяют выполнять определенные операции, чтобы выполнить задачи внутри каждой фазы проекта, но сами эти процессы не привязаны и не ограничены одной фазой.

Сами процессы представляют собой входы (то, что используется для инициации процесса), методы и инструменты для выполнения операций процесса, выходы (то, что получается по итогу — результат). Также важно, что выходы одного процесса могут быть входами для другого.

Процессы могут быть:

• единоразовыми, например, создание устава проекта;
• постоянными и выполняться на протяжении всего проекта, например, мониторинг;
• или применяться по необходимости, например, приобретение ресурсов.

Итак, вот процессные группы, основные процессы внутри группы и артефакты.

Инициация

Для определения цели проекта, объема и круга лиц для работы. Процессы включают разработку устава проекта и идентификацию заинтересованных сторон.

Получается, что ключевые документы, которые можно получить на этом этапе, — это устав проекта и реестр заинтересованных сторон.

Планирование

Определяет маршрут проекта и необходимые ресурсы. Процессы включают разработку плана управления проектом, определение объема, расписания, бюджета, качества, рисков и коммуникаций. Важные инструменты — диаграмма Ганта, критический путь, матрица ответственности, бюджет.

Исполнение

Это выполнение плана, своевременное решение возникающих проблем, достижение поставленных целей. Процессы включают управление качеством, ресурсами, коммуникациями и рисками. Ключевые практики — регулярные встречи команды, отчетность по прогрессу и управление изменениями.

Мониторинг и контроль

Это отслеживание прогресса проекта и выявления отклонений от плана. Анализ отклонений, управление изменениями и контроль качества. Важные инструменты — программное обеспечение для управления проектами, контрольные списки и отчеты о статусе проекта.

Завершение

Формальное принятие результатов и закрытие всех проектных процессов. Основные процессы включают проведение итоговой оценки проекта, документирование полученного опыта и архивацию проектных документов. Ключевые результаты — итоговый отчет по проекту и официальное закрытие проекта.

В руководстве каждая процессная группа представлена подробным описанием каждого процесса, его входов и выходов, участников. Эти процессные группы тесно связаны с определенным областям знаний.

Области знаний PMBOK

Область знаний в соответствии со Сводом знаний по управлению проектами — это:

Области знаний взаимосвязаны, но определяются отдельно.

• Управление интеграцией проекта — координация всех аспектов и всех действий по управлению проектом для достижения его целей.
• Управление содержанием проекта — определение и контроль объема работ (необходимые и достаточные работы).
• Управление сроками проекта — планирование и контроль графика проекта, определение своевременной реализации.
• Управление стоимостью проекта — оценка и контроль затрат, привлечение финансирования, бюджетирование и исполнение бюджета.
• Управление качеством проекта — обеспечение соответствия проекта установленным стандартам реализации проекта, результата проекта и требованиям, ожиданиям заинтересованных сторон.
• Управление ресурсами проекта — эффективное использование всех ресурсов (их приобретение, управление ими) проекта.
• Управление коммуникациями проекта — обеспечение своевременного и эффективного обмена информацией (сбор, хранение, предоставление, управление и утилизация информации о проекте со всеми заинтересованными сторонами).
• Управление рисками проекта — идентификация и управление рисками (то есть выявление, анализ, планирование стратегий реагирования, мониторинг последствий и т. д.).
• Управление закупками проекта — приобретение необходимых ресурсов и услуг, но чаще всего понимается как закуп ресурсов вне команды проекта и вне ранее выделенных ресурсов.
• Управление заинтересованными сторонами проекта — взаимодействие со всеми, кто влияет на проект или затрагивается его результатами. Сюда же относится управление ожиданиями заинтересованных сторон, чтобы привлечь их к принятию решений на проекте.

Внутри PMBOK делается акцент на сопоставлении групп процессов и областей знаний, необходимых для выполнения операций внутри:

Инструменты и техники PMBOK

В PMBOK используется множество инструментов и техник, таких как диаграмма Ганта, сетевые графики, матрицы ответственности, SWOT-анализ, методы оценки рисков и многие другие.

Чаще они представлены как входы или выходы того или иного процесса.

Например, если я открою описание процесса по управлению рисками, я увижу матрицу рисков как один из возможных инструментов, на основании которого я могу этот процесс выполнить.

По самим же инструментам чаще всего нужно отдельно искать дополнительную информацию, как и за счет чего они выполняются. Так, например, есть процесс «Создание ИСР». Он описан очень детально: входы, инструменты и методы, выходы, рассказано, какой поток данных внутри процесса, приведен пример ИСР, но написано и описано так, что авторы подразумевают, что вы знаете, как это работает, что вы не новичок и владеете и терминологией, и инструментарием, и методами (той же декомпозицией).

Основные отличия PMBOK от методологий управления проектами

Как мы уже сказали, главное отличие в том, что PMBOK — это структурированный свод знаний о том, как построить процессы в управлении проектами. Это не методология или фреймворк.

Методологии (гибкие и линейные, как Agile или Waterfall) — это системы принципов и практик, которые рассказывают, как организовать работу, чтобы добиться нужного результата в установленный срок.

Фреймворк — это набор инструментов, задач и процессов, используемых для организации и выполнения проекта от начала и до завершения. Проще говоря, во фреймворках есть свои процессы, правила, артефакты. Но все они нужны для реализации конкретных методологий.

Все фреймворки управления проектами могут быть дополнены теми или иными процессами из PMBOK, потому что само руководство призывает адаптировать его под проект, а не проект адаптировать под фреймворк управления.

PMBOK и Waterfall часто воспринимаются как схожие подходы к управлению проектами, что некорректно, так как одно — про метод управления, а второе — про знание лучших практик и подходов по организации любого метода управления.

Принципиальное различие между образом мыслей по PMBOK и Waterfall в том, что Waterfall менее гибок, так как требует завершения всех задач в одной фазе перед переходом к следующей, что затрудняет внесение изменений после начала проекта.

Другой момент, что, например, в PMBOK есть только 1 процесс в группе процессов завершения проекта, тогда как, например, фреймворк P3.Express предполагает, что у меня есть и завершение, и процесс после завершения (постпроектное управление), и это могло бы расширить само управление проектами в целом.

Поэтому лично я считаю, что, когда говорят: «мы управляем проектами по методологии PMBOK», — люди немножко неправы. Вы можете управлять по PMBOK и использовать оттуда рекомендованные лучшие практики, адаптировав их под свои проекты, но это свод знаний, а не метод управления.

Заключение

PMBOK предлагает всеобъемлющий подход к управлению проектами, включающий процессы, инструменты и техники для успешного достижения целей проекта. Понимание основных концепций и принципов PMBOK поможет проектным менеджерам эффективно управлять своими проектами.

Что важно отметить, в 7 версии PMBOK не так много отличий и изменений, разве что сделаны некоторые акценты на:

• принципы и ценности проектного управления и самих менеджеров, нежели на строго процессный подход;
• включение адаптивных и гибких методов, а также гибридных методов управления проектами, что расширяет возможности использования PMBOK в различных контекстах;
• создании ценности и достижении стратегических целей организации (так больше раскрывается момент, что результатом проекта может быть продукт, разработка которого заключается чаще в непрерывной поставке ценности).