Управляем проектами: почему без модели зрелости не обойтись

Если сроки горят, бюджет трещит по швам, а результат не радует — возможно, проблема в уровне зрелости управления проектами. Мы с Григорием Меньших, Product Owner, разобрались, как с помощью моделей зрелости и систем управления избавиться от хаотичного управления и выйти на новый уровень эффективности. 

В статье поделимся практическими советами, кейсами и рекомендациями эксперта о том, как компании «созреть» и улучшить свою эффективность.

Что такое модель зрелости в управлении проектами

Модель зрелости организационного управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model) — это стандарт, который помогает оценить уровень зрелости управлением проектами от PMI (американского института). Критерии и система оценки возможностей модели позволяют понять, как команда справляется с проектами, а также подобрать основу для улучшения процессов в будущем.  

По опыту  — чем выше зрелость модели в компании, тем легче управлять проектом. Меньше отвлечений на разные побочные активности.

Григорий Меньших, Product Owner

Существует разные модели зрелости, которыми пользуются компании, чтобы оценить свою эффективность. И самая популярная среди них — OPM3. Это сборник лучших практик, рекомендации из него помогают определить идеальный путь развития для проекта и разобраться, как этого добиться. Если компания хочет совершенствоваться, то модель помогает руководству увидеть, что нужно для достижения результатов, и как расставить приоритеты, чтобы добиться желаемого.

Работа OPM3 ведется сразу по пяти процессным областям:

• инициализация;
• планирование;
• исполнение;
• контроль;
• завершение. 

Система должна быть выстроена так, чтобы все процессы можно было измерять, оптимизировать и стандартизировать на основе KPI и метрик. OPM3 работает сразу в 4 направлениях улучшения — по качеству всех процессов, среде организации, ее культуре и реализации самой стратегии.  

Есть и другие популярные модели оценки зрелости. В большинстве моделей работает система градации из 5 уровней, но в каждой — своя терминология:

• CMMI. CMMI — широкий сборник практик, по которым можно улучшать процессы в любой организации. По рекомендациям из него компания может сфокусироваться на конкретных областях улучшения (например, управлении требованиями или рисками) и выбрать важные для бизнеса области развития. С помощью CMMI компании постепенно выстраивают управление организацией в целом, а не просто работу отдельных команд.  
• PMMM. Простая модель зрелости, где на первом уровне компания только осознает необходимость управления проектами, а на пятом — занимается реинжинирингом бизнес-процессов. 
• P3M3. Похоже на OPM3, но здесь семь процессных областей: управление выгодами, финансами, заинтересованными сторонами, контролем, рисками, организационными процессами и ресурсами. Среди плюсов — можно выбрать один из процессов и заниматься его оптимизацией, не затрагивая другие направления. 

Обратите внимание: не существует универсальной системы оценки с точными результатами, каждой компании нужно подбирать свою.  

Основные уровни зрелости и их характеристики

Существует несколько моделей уровня зрелости, и самые популярные из них — это ОРМЗ и CMMI. Смысл у них примерно схожий, но есть различия в этапах:

• В ОРМЗ их 4: Стандартизация, Измерение, Управление и Постоянное улучшение.
• В CMMI — 5 этапов: Начальный, Повторяемый, Определенный, Управляемый на основе количественных данных и Оптимизируемый.

Большинство моделей использует примерно одинаковое описание для уровней зрелости и делится так:

Обратите внимание: большинство производственных компаний находятся на 1-3 этапе развития. Если такой фирме удастся перейти на 4 или 5 уровень — она значительно увеличивает прибыль и эффективность команды.

Чем выше модель зрелости, тем больше у команды времени и инструментов для выполнения своих задач — будь то производство продукта или его внедрение. 

Зачем оценивать уровень зрелости компании

Любая модель зрелости помогает бизнесу развиваться, если она работает, а не формально существует. Когда на производстве нет зрелой системы, то появляются проблемы — сотрудники срывают сроки или делают брак, команде не хватает ресурсов на выполнение задач или нет контроля со стороны руководства. 

Например, с помощью оценки зрелости руководитель проекта может:

• увидеть слабые стороны компании — заметить «узкие места» и оптимизировать их;
• определить приоритеты — понять, какие области нужно развивать в первую очередь;
• снизить риски — по срывам дедлайнов, получению некачественного продукта и других негативных последствий;
• улучшить коммуникацию в коллективе — когда прописаны стандарты взаимодействия, им проще сотрудничать и распределять обязанности;
• увеличить производительность — когда сотрудники знают, что и как нужно делать, они быстрее справляются с задачами. 

Уровень зрелости напрямую влияет на эффективность команды и ее продуктивность. Проще всего это объяснить на примере:

Сначала я работал в компании с высоким уровнем зрелости. Было легко освоить процессы и методики, хотя пришел из другой отрасли без нужного опыта. Позже устроился в стартап в сфере IT, где процессы никто не выстроил. Появились непрозрачные задачи, не хватало инструментов для работы. Закрыть проект было сложно. Если бы у меня не было опыта в IT — не знаю, как бы справился с задачами.  

Григорий Меньших, Product Owner

Как определить уровень зрелости управления проектами

В теории каждая компания последовательно проходит уровни зрелости, но в реальности это происходит не так. Разные подразделения внутри одной фирмы могут находиться на разных уровнях зрелости. Например, команда отлично выстроила разработку продукта, но сильно отстает в управлении финансами — не знает себестоимости продукта и не может корректно рассчитать бюджет. 

Поэтому лучше оценивать ключевые области в компании по отдельности. Обычно это управление сроками, качеством, рисками, коммуникациями, бюджетом и ресурсами.

Нужно собрать данные по текущему состоянию процессов в ключевых областях управления проектами. Для этого можно составить анкеты и раздать сотрудникам, руководителям и при необходимости — другим ключевым лицам. 

Если ваша компания никогда не проводила такую оценку, используйте простой алгоритм для начала: 

1. Определите цели оценки.
2. Выберите модель зрелости.
3. Сформируйте команду.
4. Проведите предварительный анализ.
5. Разработайте инструменты для оценки.
6. Проведите оценку.
7. Обработайте результаты.
8. Разработайте план действий на основе результатов оценки.
9. Внедряйте изменения.

После этого регулярно пересматривайте и обновляйте оценку, чтобы вовремя вносить корректировки в стратегию.

Для меня главный критерий — это прозрачность процессов и четкое понимание зон ответственности в проекте. Когда всё идет как надо, разработчики занимаются разработкой, QA тестируют, и наша команда до 10 человек может закрыть проект без помощи других специалистов. 

Но как только возникают какие-то дополнительные вопросы — продажа будущих заказов, проблемы с инфраструктурой, договорные моменты, нехватка ресурсов — без прозрачных процессов нет понимания, кто за что отвечает и что делает. А когда процессы налажены, ты уже понимаешь, к кому обратиться, даже если у тебя мало опыта в компании и на должности.

Григорий Меньших, Product Owner

Как повысить уровень зрелости управления проектами на каждом уровне

Шаг 1. Внедрение единой системы управления

С помощью единой системы руководитель прорабатывает и устанавливает общие правила и процедуры для всех процессов. Например, если все команды используют одинаковую методологию и управляют всеми проектами через единую систему, им проще выстраивать процессы и добиваться прогнозируемого результата. Такой системой может стать Kaiten.

Инструмент помогает компаниям выстроить прозрачную систему управления в режиме «одного окна»: планировать проекты, управлять ресурсами команд, организовать разработку продуктов по Scrum и Kanban, и собирать аналитические отчеты о результатах работы. 

Стоит задействовать 3 направления продуктов, которые помогают повысить уровень зрелости: 

• Система для планирования проектов, ресурсов и бюджета. Диаграмма Ганта, возможность привязывать ресурсы и планировать их использование  и бюджет между проектами.
• Канбан-доска с базой знаний. Например, Kaiten помогает вести проектные задачи и отслеживать задачи заказчика. А в базе знаний сотрудники ведут проектную документацию. 
• Инструмент для организации разработки. Здесь важно выстроить воркфлоу разработки, отслеживать время и интегрироваться с другими инструментами разработчиков. Например, Jira или Kaiten.

Шаг 2. Автоматизация процессов

С помощью систем управления проектами можно автоматизировать большинство рутинных задач — например, создание отчетов, управление документами или отслеживание рабочего времени. 

Изучите и внедрите подходящую методологию — например, Agile, Scrum или Waterfall, в зависимости от специфики вашей компании и проектов.

Рассмотрите возможность внедрения систем управления проектами (например, Kaiten и другие) для планирования, отслеживания и управления проектами.

Григорий Меньших, Product Owner

Шаг 3. Аналитика и прогнозирование

В единой системе для работы с проектами легко собирать данные по всем процессам, анализировать их и определять, насколько эффективно они работают. Так руководитель может найти зоны роста и понять, как улучшить выполнение отдельных процессов. Например, отслеживать время, которое требуется команде на различных этапах проекта, и находить способы для его сокращения.

Шаг 4. Гибкость управления

Команда быстро корректирует стратегию, процессы и приоритеты в ответ на изменения внешней среды. Например, если команда столкнулась с неожиданной проблемой, она быстро перестроит свой план действий и не потратит время на сложные процедуры согласования.

Гибкие методологии делают акцент на постоянном общении и тесном взаимодействии между членами команды. Они быстро решают проблемы, делятся знаниями и принимают эффективные решения. 

Помните, что гибкость — это не отсутствие процессов и контроля. Это способность быстро адаптироваться к изменениям и сохранить фокус на достижении целей.

Чтобы управление было гибким, создайте открытую культуру, в которой сотрудники смогут передавать обратную связь по процессам и предлагать идеи для улучшения. Если поощрять инициативных сотрудников, это поможет создать атмосферу постоянного роста.

Григорий Меньших, Product Owner

Показатели для оценки результата от перехода на новый уровень зрелости

Можно выделить несколько KPI, которые обычно меняются после перехода компании на новый уровень:

Самое важное для компании — сотрудники. Чтобы повысить уровень зрелости команды, нужно постоянно инвестировать в ее обучение и развитие.

Что может помешать внедрить PM-систему

Чтобы PM-система стала драйвером роста зрелости, а не «мертвым» инструментом в компании, нужно учесть и минимизировать возможность появления сразу нескольких проблем ↓

Сопротивление персонала

Проблема. Сотрудники боятся новых технологий, недовольны изменениями в своей рутине или просто не доверяют новым процессам. 

Решение. Нужно вовлекать персонал на всех этапах внедрения и объяснять им, какие преимущества они получат после внедрения новой системы. Обучайте сотрудников и поддерживайте  открытый диалог с ними, собирая обратную связь и используя ее при настройке системы. 

Отсутствие регламентов

Проблема. Сотрудники не понимают, как использовать систему, каким процессам следовать и как взаимодействовать друг с другом.

Решение. Необходимо разработать и внедрить четкие регламенты и процедуры использования PM-системы — создать понятную документацию, инструкции, обучить сотрудников их использовать. 

Неправильный выбор инструмента

Проблема. Если выбрать неподходящую PM-систему, придется дополнительно потратить деньги и усилия, чтобы перестроить работу или полностью поменять инструмент. 

Решение. Перед выбором PM-системы нужно проанализировать потребности команды и определить ключевые функции, которые должны быть реализованы. Лучше рассмотреть разные варианты сервисов, протестировать их и привлечь мнение сотрудников, чтобы выбрать наиболее подходящий инструмент.

Нехватка обучения и поддержки

Проблема. Даже самая лучшая PM-система не работает, если сотрудники не умеют ею пользоваться. Если команде не хватит поддержки, она может быстро отказаться от системы. 

Решение. Проводить регулярные тренинги, выдать доступ к обучающим материалам и обеспечить поддержку пользователей после внедрения. Внутренняя группа поддержки может помочь решить возникшие проблемы.

Заблуждения и ошибки в выполнении

Проблема. Многие компании переоценивают свои возможности и считают, что у них все прекрасно, хотя на самом деле процессы хромают.

Решение. Проводить оценку объективно, с опорой на цифры и факты, а не примерно и по словам отдельных сотрудников. Проверять данные и алгоритмы процессов, чтобы выявить реальную ситуацию.

Что важно запомнить

• Зрелость — это путь, а не цель. Не стоит стремиться достигнуть сразу пятого уровня. Начните с оценки текущего состояния и постепенно внедряйте улучшения.
• Фокус — на реальных проблемах. Не внедряйте методологии ради методологий. Решайте конкретные проблемы вашего бизнеса — срывы сроков, брак, превышение бюджета, ошибки в продукте.
• Гибкость и адаптация. Будьте готовы менять подходы и инструменты в зависимости от ситуации. Нет универсальных решений, которые подходят сразу всем.
• Система управления — инструмент для работы. Нужно подобрать систему на основе потребностей вашей компании, но с ним нужно работать. Сама по себе система не решит проблемы бизнеса и не поможет ему повысить зрелость. 

Если компания хочет расти и развиваться, то модель зрелости может помочь найти узкие места и точки роста, увеличить прибыль и эффективность команд. Главное — внимательно анализировать текущее состояние и постепенно внедрять инструменты для улучшения.