Как удовлетворить ожидания всех участников проекта

Как менеджеру эффективно управлять ожиданиями, чтобы довести проект до результата и удовлетворить всех стейкхолдеров

Арина Барлова, Светлана Трегубова

17 окт. 2024 г. • 6 min read

Зачем менеджеру управлять ожиданиями? Как минимум, чтобы избежать задержек в работе, конфликтов, перерасхода бюджета. Как максимум, чтобы довести проект до результата, а не преждевременного закрытия.

В этой статье поговорим о том, чем мы можем управлять — какими именно ожиданиями. Также разберем, ожидания каких сторон мы должны учитывать и с помощью каких методов управлять ими.

Что такое ожидание

Ожидание — это наше представление о том, что и как должно произойти в будущем. Ожидания, как правило, основаны на нашем опыте, доступной нам информации и предпочтениях.

Ожидание может быть явным — когда мы его озвучиваем. Например, мы можем сказать службе доставки: «Посылка должна быть доставлена к понедельнику», — и получить подтверждение срока. Или можем не озвучить надежду о сроке доставки, но предполагать, что посылку доставят в какое-то время, тогда наше ожидание будет неявным. Хотя его формулировка и передача курьеру могли бы повлиять на результат.

В контексте проектов ожидания участников связаны с их представлениями о том:

как должен развиваться проект,
какие будут промежуточные и основные результаты,
выгоды проекта,
какова будет роль каждого участника в этом процессе.

Также ожидания могут касаться качества работы команды, сроков, ресурсов, процесса коммуникации, результатов и эффекта от этих результатов. Всеми этими ожиданиями обладают стейкхолдеры.

Кто такие заинтересованные стороны — стейкхолдеры проекта

Заинтересованные стороны, или стейкхолдеры, проекта — это все лица, группы и организации, которые могут повлиять на проект и на чью деятельность проект может оказать влияние. Они могут быть внутренними (команда проекта, руководство компании) и внешними (заказчики, поставщики, инвесторы).

Также их можно расписать более детально. Например, внутренние стороны можно разделить на менеджера и команду исполнителей. Внешние — на руководителя и ЛПР. Также внешними заказчиками могут быть пользователи продукта, у которых тоже сформировано определенное ожидание. Уровень детализации списка заинтересованных сторон зависит от контекста проекта, сферы, задач, модели управления и типа проекта.

Сформулируем, какие ожидания могут быть у заинтересованных сторон на примере. Представим, что есть компания-исполнитель, которая ведет какой-то проект по запросу компании-заказчика. Результат проекта — работающий продукт. У компании-исполнителя есть инвесторы, благодаря которым получается вести деятельность. Внутри компании-исполнителя есть разные отделы, которые принимают косвенное участие в проекте (например, бухгалтер, который выставляет счет), но не являются командой, отвечающей за реализацию проекта.

Ожидания сформулируем по формуле:

Кто + Заинтересован в чем и почему + Ожидания от проекта

Сторона	Заинтересована в том, чтобы:	Ожидает, что:
Компания-Заказчик	получить продукт, который решает конкретные бизнес-задачи	проект будет реализовываться в срок, в рамках бюджета. Конечный результат будет качественным — соответствовать всем требованиям
Конечные пользователи компании-заказчика	получить удобный и функциональный продукт, который будет решать их повседневные задачи	продукт будет иметь интуитивно понятный интерфейс, красивый дизайн и быстрый отклик системы. Также будет стабильно работать без перебоев и подходить для всех операционных систем
Руководство компании-исполнителя	получить новый заказ и нового постоянного клиента, новый успешный проект в портфолио, чтобы оптимизировать ресурсы компании и повысить конкурентоспособность на рынке	сотрудники будут соблюдать сроки, не дадут увеличить издержки выше нормы/плана, результат проекта станет визитной карточкой компании
Инвесторы компании-исполнителя	вернуть инвестиции в компанию-исполнителя	проект не создаст репутационных и финансовых рисков, которые будут препятствовать возврату инвестиций
Подрядчики компании-исполнителя	получить своевременную оплату за свои услуги и продолжить долгосрочное сотрудничество	этот проект даст занятость в рамках долгосрочного контракта и пополнит портфолио. Это оптимизирует ресурсы компании и повысит конкурентоспособность на рынке
Команда проекта компании-исполнителя	работать в организованной среде, иметь четкие задачи по выполнению проекта и возможность профессионального роста	заказчик обеспечит четкие требования, руководство даст четкие инструкции, достаточные ресурсы. При этом команда не будет перерабатывать
Маркетинг и отдел продаж компании-исполнителя	использовать новый проект как кейс для для повышения продаж и улучшения взаимодействия с клиентами	команда проекта будет своевременно предоставлять данные о проекте и о результате для маркетинговых активностей.. Клиенты будут активно пользоваться продуктом и оставлять положительные отзывы
Юридический отдел компании-исполнителя	обеспечить соответствие нового проекта правовым нормам и регулированиям	команда проекта будет своевременно предоставлять данные о проекте, заказчике и подрядчиках. Сам проект и его результат будет соответствовать законодательству, не будет юридических рисков
Финансовый отдел компании-исполнителя	контролировать бюджет проекта и обеспечить его экономическую эффективность	команда проекта будет своевременно предоставлять данные о проекте и результатах работы. Это обеспечит прозрачность расходов, соблюдение бюджета, экономию средств

Как видно по таблице, ожидания разных заинтересованных сторон могут быть сформулированы вокруг разных аспектов проекта: самого процесса выполнения, действий других участников проекта, результата проекта. При этом ожидание какой-либо стороны всегда лежит в зоне интересов этой стороны.

Как управлять ожиданиями заинтересованных сторон проекта

Управление ожиданиями в проекте — это содействие тому, чтобы реальность соответствовала представлениям о будущем. Мы предпринимаем действия, чтобы ожидания сбывались, чтобы они были явными, зафиксированными и реалистичными.

Чтобы управлять ожидания в этом ключе, нужно:

Определить заинтересованные стороны конкретного проекта с необходимой детализацией — собрать в одном документе внутренних и внешних участников проекта, которые влияют на продукт или на которых продукт оказывает влияние.
Определить интересы и ожидания каждой стороны (можно в таблице, которую мы рассмотрели в качестве примера) и зафиксировать в документе. Описанные представления должны быть явными, четкими, реалистичными, достижимыми.
Расставить приоритеты в списке сторон и ожиданий, в этом помогает матрица анализа влияния и заинтересованности. Матрица выглядит как деление на четыре квадранта, где наибольшую значимость имеют те стороны, которые обладают высоким влиянием и интересом к проекту и результату.

Распределите по этой матрице всех стейкхолдеров. В таком представлении вы легко поймете, с кем нужно поддерживать тесную коммуникацию (часто проводить встречи и оформлять отчеты), а кому достаточно кратких сообщений с результатами работы за период или вовсе не уделять. Станет понятно, кто имеет низкое влияние на проект, поэтому с этими сотрудниками можно коммуницировать по мере необходимости или вовсе не взаимодействовать, потому что их ожидания будут учтены, скорее всего, в последнюю очередь.

Зафиксировать, кому, как часто, в каком виде вы предоставляете информацию, можно в документе коммуникационного плана. Пример-шаблон плана смотрите здесь.

Регулярно взаимодействовать с заинтересованными сторонами по ходу реализации проекта для отслеживания достижения ожиданий и их корректировки. На этом этапе можно управлять изменениями внутри ожиданий. Также здесь важно отслеживать удовлетворенность сторон от реализации ожиданий. Здесь всё строится вокруг регулярной, своевременной, полной и достоверной эффективной коммуникации, которая может состоять из:

еженедельных статус-встреч с основными стейкхолдерами;
отчетов о прогрессе с использованием инструментов управления проектами (например, Kanban-доски или специализированных систем управления);
активного слушания и предоставления обратной связи, что помогает лучше понимать потребности сторон и своевременно реагировать на возникающие вопросы.

Помимо этого, пригодятся методы и подходы конфликт-менеджмента, потому что при коммуникации неизбежны споры и противоречия. Чтобы их избежать или снизить градус накала, нужны:

нейтральный подход при обсуждении проблем, То есть важно обсуждать проблему, а не человека;
четкие и прозрачные процессы решения вопросов. Кому передать решение проблемы и после каких действий на уровне ниже;
компромиссы и медиаторы;
активное слушание всех сторон и др.;
сфокусированная коммуникация с какой-то заинтересованной стороной или со всеми участниками проекта, которая подразумевает контроль и управление изменениями проекта.

Оценить достижение ожиданий по завершении проекта, оценить работу с ожиданиями на старте и по ходу проекта, сформулировать выводы на будущее, зафиксировать во внутренней документации. Чаще всего такая оценка проводится в два этапа:
работа внутри. Менеджер сам оценивает и фиксирует свою работу с ожиданиями;

презентация результатов, ретроспектива по всей работе вместе со стейкхолдерами, в процессе которой закрепляются процессы работы, которые позволяют избежать тех же ошибок и проблем.

Неочевидные нюансы при работе с ожиданиями

При работе с ожиданиями учитывайте неочевидные моменты:

адаптивность. Основной навык менеджера при работе с ожиданиями сторон. Нужно быть готовым к изменениям ожиданий, интересов, появлению новых сторон в ходе реализации проекта. Важна готовность принимать изменчивость требований, ожиданий и адаптировать под них себя, проект и команду. Также нужно всегда презентовать изменения с реалистичной стороны;
баланс между ожиданиями и возможностями. Ключевая задача менеджера — соотнести представления о результате с реальностью. Менеджер всегда является голосом разума и знает, что противоречие между ожиданиями разных сторон делают невозможным реализацию. Он ищет компромиссы, умеет обосновывать отказы в удовлетворении ожиданий сторон;
Прозрачность и документация. Это лучшие друзья менеджера при управлении ожиданиями. Они должны быть зафиксированы в документах, протоколах встреч. Также обоснованы и доступны любому участнику, которому нужно свериться с ожиданиями. Сам менеджер тоже должен сверять процесс работы и результат с договоренностями.

Заключение

Эффективное управление ожиданиями участников проекта — это основа успешного завершения проекта. Четкая коммуникация, гибкость и понимание ожиданий заинтересованных сторон помогают выстроить доверительные отношения и избежать конфликтов. Важно помнить, что успех проекта зависит не просто от выполнения всех задач проекта, но и от удовлетворенности всех участников результатом работы и самим процессом.

Успешные компании уже используют Kaiten Попробуйте расширенный функционал на своем проекте бесплатно