Как организовать эффективные ретроспективы в команде

Предположим, вы руководите командой и вместе с другими членами этой команды работаете над проектом или продуктом, стремитесь достичь нужного результата. И вам как руководителю хочется получать регулярную обратную связь от сотрудников, совершенствовать процессы вместе с командой, создать атмосферу доверия и открытости. Лучше всего в этом случае работает ретроспектива. Причем вне зависимости от того, какой фреймворк управления вы используете или в какой сфере создаете проект.

В этой статье мы подробно рассмотрим:

• что такое ретроспектива,
• кому она подходит,
• какая у нее структура и техники проведения,
• самые частые ошибки и как их избежать.

Что такое ретроспектива

Ретроспектива — это одна из церемоний (ритуалов) Scrum. Это командное взаимодействие со своими правилами и структурой, которое проводится по завершении каждого спринта (отрезка времени, направленного на производство части продукта), чтобы:

• проанализировать прошедший спринт,
• обсудить успехи и неудачи,
• найти способы улучшить процессы работы команды в будущем.

Со временем ретроспективу как инструмент стали использовать и другие типы команд: не только те, кто работал над разработкой IT-продуктов по Scrum, но и команды с линейным управлением из разных сфер (маркетинг, продажи, логистика, ивенты, наука и др.).

Поэтому сейчас определение ретроспективы можно сформулировать так: регулярное командное взаимодействие со своими правилами и структурой, которое проводится по завершении периода (недели, месяца, квартала). С помощью нее команда отмечает вехи проекта с целью проанализировать сильные и слабые стороны работы без переходов на личности, проработать план по ее улучшению, отметить достижения команды.

Основные задачи ретроспективных встреч:

• проанализировать события прошедшего периода (что произошло, как, почему, как повлияло). Например, месяц работали над переносом всех старых записей о клиентах в новую CRM-систему, выявили целую группу «спящих» клиентов. Это нужно обсудить и составить план по возвращению покупателей;
• определить успешные практики и сильные стороны команды (что члены команды делали хорошо, с помощью чего, каких инструментов и подходов). Вы могли месяц работать в новом таск-трекере и заметить, что стали меньше пропускать задачи, отслеживать прогресс по ним стало легче. Это успех и повод порадоваться и, возможно, масштабировать планировщик на другие команды;
• выявить и обсудить проблемы и препятствия (что члены команды обнаружили в ходе работы, что негативно повлияло на результат или на их мотивацию в работе). Дизайнер может поделиться, что частые изменения в макетах привели к задержкам выполнения задачи, упадку сил и мотивации;
• разработать план улучшений (что можно сделать в следующем периоде, чтобы проблемы не повторялись, а успешные практики закрепились). Например, в ответ на то, что дизайнера вымотали правки, вы можете предложить сократить количество правок, сделать более четкий бриф для заказчиков или передать внесение корректировок другому специалисту.

Также сюда можно отнести повышение командного духа и вовлеченности. Но это, скорее, переходит в следствие, а не в задачи ретроспективы: она сработает в таком ключе именно тогда, когда вы используете обратную связь в нужное время в нужном месте.

Поэтому тут справедливо возникает вопрос: «Если это такой хороший инструмент, всем ли нужно его внедрять?»

Вероятно, у вас не будет прямой потребности в ретроспективе, если:

• ваш проект с четко определенными и неизменными требованиями, с минимальной степенью неопределенности или с коротким жизненным циклом. То есть нет повода для обмена информацией относительно процессов — они стабильны, жестко регламентированы. Например, это может быть строительство типового проекта, производство серийной продукции, проведение аудиторской проверки. А проблемы, которые возникают, носят несистемный и внешний характер (новые законы, форс-мажоры).
• ваша команда с высокой степенью автономности и большим опытом или с постоянным прямым взаимодействием. Например, вы руководите рабочей группой, где каждый член обладает достаточным уровнем знаний и опыта, чтобы самостоятельно справляться с задачами и принимать решения. Обмен информацией по лучшим практикам, проблемам и поиску решений чаще строится в формате консультаций или аудитов. Или взаимодействие настолько плотное (вы семейное производство или стартап), что ваши ретро-сессии охватывают очень короткие периоды и производятся в неформальной обстановке.

Как проводить ретроспективу: структура, методы и техники

Чтобы провести ретроспективу, нужно обладать навыками фасилитации группового обсуждения. То есть вовремя передавать слово, следить за временем, соблюдать структуру встречи, фиксировать договоренности, резюмировать сказанное, решать конфликты.

Если вы решаете, что хотите провести ретроспективу и берете на себя роль фасилитатора (в скрам-командах за это отвечает скрам-мастер), вам нужно подготовиться:

• к проведению первой ретроспективной встречи,
• к внедрению ретроспективы на регулярной основе.

Чтобы подготовиться к проведению первой ретроспективы, нужно:

1. Подобрать подходящие для вас и вашей команды технику: каким образом вы будете проводить ретроспективу, по какому плану.
2. Выбрать инструмент: с помощью какого онлайн-сервиса или очно на листах/магнитной доске вы будете проводить встречу.
3. Рассказать команде о том, что за встречу вы хотите провести и для чего, как это отразится на них.
4. Подобрать подходящее время и период, который вы будете анализировать и обсуждать на встрече.
5. Привести примеры конкретных вопросов и ответов, фраз, чтобы оценивать не человека, а результат работы, событие и давать предложения по улучшению процессно, а не персонально. Это снимет напряжение у сомневающихся членов вашей команды до проведения ретро, потому что покажет, что вы фокусируетесь на фактах, событиях, результатах, а не людях

Структура самой ретроспективной встречи напрямую зависит от того, по какому методу (технике) она будет строиться. Общая структура такая:

1. Вступление и настрой (поздоровайтесь, напомните о таймингах).
2. Обсуждение того, что прошло хорошо.
3. Обсуждение проблем, выбор сложностей, с которыми точно нужно что-то делать.
4. Генерация идей для улучшения и голосование за идеи, которые команда готова попробовать применить и с их помощью устранить повторение проблемы.
5. План действий и завершение (зафиксируйте, о чем договорились с командой, назначьте ответственных и попрощайтесь, поблагодарите всех участников).

Ретроспектива — это рабочая встреча, вы всей командой работаете над тем, чтобы сделать лучше ваши результаты и взаимодействие. Поэтому технику проведения нужно выбирать, отталкиваясь от того, какие цели вы ставите перед собой. Например, вы чувствуете, что вам нужно больше анализировать события и выявлять причинно-следственные связи или больше обсуждать проблемы и препятствия.

Разберем популярные техники проведения ретроспектив от самой простой к более сложной и комплексной.

Start, Stop, Continue

Start, Stop, Continue — Начать, Прекратить, Продолжить.

Помогает команде рефлексировать над прошедшей работой, фокусируясь на том, что нужно начать, прекратить или продолжать делать. Этот метод подходит для команд активных, легких в общении, сосредоточенных на действии.

Фасилитатор встречи спрашивает команду, какие есть предложения по каждому блоку:

• начать,
• прекратить,
• продолжить.

В конце обсуждения каждого блока команда голосует за то, что они фиксируют как договоренность, и назначают ответственных.

Например, команда договорилась, что с нового месяца они:

• начнут проводить ежедневные встречи-планирования текстом в корпоративном мессенджере,
• перестанут пользоваться старой кофемашиной,
• продолжат использовать Канбан-доску.

Преимущества метода:

• простота, легкость (не требует длительной подготовки и долгого обсуждения),
• фокус на действии,
• универсальность (подходит для разных команд, не только для ИТ),
• фокус на позитивном действии (продолжаем делать то, что хорошо, и не делаем то, что плохо для нас).

5 Whys (5 Почему)

5 Whys (5 Почему) — достаточно простой, местами даже игровой, способ.

Применяется чаще в отношении какого-то конкретного события, так как метод позволяет глубже понять проблему и найти ее истинные источники, что помогает в разработке эффективных решений для предотвращения подобных проблем в будущем. На практике очень редко попадаются полноценные ретроспективы по этой модели, обычно метод используется для командной работы над одной общей проблемой. Пример:

1. Произошел срыв срока сдачи макета заказчику.

— Почему?

2. Потому что дизайнер не успел завершить работу вовремя.

— Почему?

3. Потому что он потратил много времени на исправление ошибок и внесение изменений.

— Почему?

4. Потому что требования заказчика были неполными и часто менялись.

— Почему?

5.  Потому что на начальном этапе проекта менеджер недостаточно уделил времени выявлению требований заказчика.

Так в конкретной ситуации (срыв срока) нашли корневую причину — в начале проекта команда не выявила реальные потребности и требования заказчика. Это помогает установить рекомендации, как в будущем избежать повторения аналогичной ошибки: больше внимания уделить сбору требований, чаще коммуницировать с заказчиком, документировать просьбы клиента, контролировать внесение правок.

Преимущества техники: можно быстро найти корневую причину трудности или ошибки.

Timeline (Хронология)

Timeline (Хронология) — представление событий и фактов проекта в виде временной шкалы.

Помогает визуализировать порядок событий, их влияния на проект, отметить ключевые успехи и неудачи. Полезен для команд, работающих над длительными проектами и сложными процессами.

В начале встречи попросите отметить на временной шкале (обычно равной тому отрезку времени, что рассматривается на ретро) все негативные и положительные события и факты, которые происходили на проекте в хронологической последовательности. Отдельно отметить повторяющиеся события. Каждое событие обсуждается, отмечаются выводы и уроки, которые команда усвоила по итогу каждого события. Затем предложите оценить, какие события оказали наибольшее влияние на проект и его ход, и сформулируйте план действий для следующего проекта.

Преимущества метода: помогает команде увидеть полную картину проекта и лучше понять причинно-следственные связи, обнаружить повторяющиеся проблемы и успешные практики.

Fishbone diagram (диаграмма Исикавы)

Fishbone diagram (диаграмма Исикавы) — представление причин или факторов, которые повлияли или стали источником проблемы, в виде скелета рыбки.

Это не совсем формат ретроспективы, но это схематичное представление используется для системного выявления и визуализации возможных причин конкретной проблемы или события. Она помогает командам глубже понять факторы, влияющие на проблему, и найти ее корневые причины.

Для этого схематично нарисуйте скелет рыбы, где:

• голова рыбы — это проблема или результат, который команда пытается анализировать. Обычно проблема формулируется в виде вопроса. Например, что повлияло на низкие продажи в этом квартале?
• основные кости рыбы представляют основные категории причин, которые могут влиять на проблему. Например, вы разделили причины на виды: люди, процессы, материалы. Меньшие кости, отходящие от основных, представляют подкатегории или конкретные факторы, относящиеся к каждой сфере. То есть от «кости» людей можно отвести «косточку» поменьше в виде неопытного отдела продаж.

Преимущества: диаграмма помогает визуализировать сложные проблемы и их потенциальные причины, помогает системно выявить корневые причины проблем, что позволяет разрабатывать эффективные решения, а также структурирует информацию по категориям, что упрощает анализ и принятие решений. Подходит для команд, которым важна глубокая проработка причин, следствий, разных факторов и глубины их влияния на целевой результат.

Результаты ретроспективы

Независимо от того, какой метод  вы планируете применять, итогом проведения ретроспективной встречи должны стать договоренности об улучшениях — план действий, в котором есть пункты и ответственные. Выполнение этих действий должно вам помочь решить проблему и не допустить ее повторения в будущем.

Как планировать улучшения

Обычно команда голосует (лично, стикерами на онлайн-досках или иным способом) за ту или иную идею, которую предложили в качестве возможного решения, а после отбирает по результатам голосования 2-3 действия, которые будут переделаны в план.

В методе «Начать, Прекратить, Продолжить» есть пример, в котором команда проголосовала, что с нового месяца сотрудники:

• начнут проводить ежедневные встречи-планирования текстом в корпоративном мессенджере. И здесь важно отметить, кто ответственный за то, чтобы контролировать, что все члены команды написали свои планы или поставили нужный статус;
• перестанут пользоваться старой кофемашиной. Тогда кто утилизирует старую и купит новую? А будет ли новая? Кто принимает решение о покупке?
• продолжат использовать Канбан-доску. Ответственный за правильное использование доски, статусы, перетаскивание задач, автоматизацию тот же человек или уже другой?

Чтобы результаты ретроспективной встречи стали планом, должны быть действия, ответственные и сроки. Эти показатели можно зафиксировать до следующей ретроспективы, чтобы проверить, насколько ответственный справился с задачами и уложился ли в сроки.

Как проводить ретроспективу: инструменты

Ретроспективу проводят офлайн и онлайн. Для офлайн-встреч используются магнитные доски, бумажные стикеры, маркеры, листы бумаги, совещания и переговорные комнаты. Онлайн-встречи проводятся на онлайн-досках (где точно так же есть стикеры и маркеры) или в таск-трекерах.

Например, в Kaiten есть инструмент голосования, когда команда может оценить то или иное решение прямо в карточке по обсуждаемой задаче.

Другим важным инструментом являетесь вы — руководитель и фасилитатор в одном лице, ваши навыки ведения встречи, умение предотвращать конфликты, задавать правильные вопросы или иногда разрядить обстановку шуточными вопросами. Вы должны соблюдать баланс работы и жизни команды, чтобы участники чувствовали себя лучше на рабочей встрече и не были задушены излишней официальностью.

Примеры хороших вопросов на ретроспективе, которые помогут собрать обратную связь по периоду, событию и фактам и исключить личную неприязнь и предвзятость:

Для обсуждения успехов:

• Какие достижения мы можем отметить за этот период?
• Какие моменты принесли нам наибольшее удовлетворение?
• Какие методы или практики оказались наиболее эффективными?

Для обсуждения ситуаций/проблем/сложностей:

• Какие задачи оказались наиболее сложными и почему?
• Были ли моменты, когда вы чувствовали разочарование или фрустрацию? Опишите их.
• Какие результаты оказались неожиданными и почему? Какие уроки мы можем извлечь из этих сюрпризов?
• Можем ли мы описать событие, которое повлияло на нашу работу? Какие были основные причины этого события?
• Какие решения мы приняли и как они повлияли на ситуацию?
• Что мы могли бы сделать иначе?
• Были ли какие-то препятствия, которые мы не смогли преодолеть?

Для обсуждения плана улучшений:

• Есть ли процессы или практики, которые нуждаются в улучшении?
• Какие конкретные шаги мы можем предпринять для их улучшения?
• Какие конкретные изменения мы можем внести на основе сегодняшнего обсуждения? Как мы можем измерить успех этих изменений?
• Что мы можем сделать, чтобы закрепить наши достижения и успешные практики?

Ошибки и проблемы при проведении ретроспектив

Помните, что ошибаться — нормально, главное — исправлять результаты ошибок и стараться их не допускать по мере наращивания опыта.

Самый распространенные ошибки в встрече или созвоне по ретроспективе:

• нет четко сформулированной цели встречи и предмета обсуждения. Нет точного периода, который обсуждает команда. Или не выделен блок работы, задач и проблем, для которых нужно найти решение. Нет фокуса на том, к чему вы  хотите прийти, нет списка улучшений;
• нет структуры и временных рамок. Так вам не хватит времени на обсуждение важного вопроса. Если для обсуждения проблемы оказалось недостаточно времени, то лучше по согласию команды продлить ретро, чем проигнорировать назревающий конфликт из-за нехватки времени;
• не все члены команды смогли прийти и вовлечься в обсуждение. Когда команда большая и кто-то регулярно остается пассивным, не высказывает мыслей, не дает решений, это снижает общий градус сплоченности и может привести к конфликтам. В таком случае вы можете использовать формат ретро в виде Колеса Фортуны, где вопросы по очереди достаются всем участникам встречи по мере того, как на сотрудников указывает стрелка колеса. Так все участники ждут, когда выпадет их имя, и готовятся отвечать на тот вопрос, который «разыгрывается» между ними;
• обсуждение только проблем и негативных аспектов спринта, месяца, проекта. Это деморализует команду. Ретроспектива — формат сбора обратной связи по команде, а значит, должен быть баланс между позитивом и негативом, но фокус — на улучшениях и точках роста;
• игнорирование предложенных идей, которые вам как руководителю не нравятся. Все идеи должны быть записаны, рассмотрены и обсуждены. Что-то из того, что вы хотели проигнорировать, может оказаться классной идеей и стать частью плана по улучшению;
• нет плана последующих действий и назначенных ответственных. Если то, что команда обсудила на ретро, не привело ни к каким изменениям, то встреча бесполезна. Следить за выполнением договоренностей нужно с момента, как эти договоренности составлены и до их выполнения. Проверить их исполнение можно на следующей встрече.

К проблемам при проведении ретро можно отнести однообразие встреч, поэтому тут важен фасилитатор и его подготовка. Вы можете иногда менять формат встречи, добавлять игровой момент, порядок обсуждения и ответов. Также к трудностям приводят недостаток доверия, открытости в команде. Тут вам важно работать над атмосферой в команде, проводить рабочие встречи, тимбилдинги и постепенно взращивать в команде культуру открытости и доверия.

Кратко о важном

Ретроспектива — инструмент для сбора честной обратной связи и составления стратегии улучшения бизнес-процессов и других аспектов работы.

Есть несколько основных видов ретроспективы:

• Start, Stop, Continue;
• 5 Whys,
• Timeline,
• Fishbone diagram.

В результате ретроспективы вы должны получить не только фидбэк от команды, но и построить план действий, назначить ответственных за их выполнение и контроль.

И помните, ошибаться при проведении первых ретроспектив — это нормально. Самое главное — не забывайте исправлять свои прошлые ошибки и регулярно совершенствуйте навыки фасилитации.