Цели и задачи проекта: как сформулировать и не потратить ресурсы впустую

Цель сформулирована, задача поставлена, работа кипит. А результат? Его нет. Команда все сделала, но почему-то не то, что хотел руководитель. Чтобы избежать этого, важно правильно задать цель с самого начала: конкретную, измеримую и достижимую.

В статье разобрали, чем цель отличается от задачи в проекте, методы, как сформулировать цель проекта, разложить ее на задачи и связать с бюджетом и сроками.

Что такое цель и задача проекта и в чем между ними разница

Чтобы построить управляемый проект, важно понимать разницу между целью и задачами. Эти понятия часто путают, и в итоге проект либо разваливается на мелкие действия без смысла, либо остается на уровне идеи.

Чем цель отличается от задачи

Цель проекта — это желаемый результат, которого вы хотите достичь. Цель задает направление, влияет на бюджет, сроки и приоритеты. Она должна быть связана с общей стратегией компании. В каждом проекте может быть только одна основная цель. Ее достижение измеряется итоговым эффектом — например, ростом ключевой метрики или снижением издержек.

Задачи, в свою очередь, отвечают на вопрос: что конкретно нужно сделать, чтобы реализовать проект. Это тактический уровень — набор действий, из которых складывается путь к цели. В проекте задач может быть десятки, и их выполнение оценивается по факту: сделано или нет. 

Примеры цели и задач в проекте:

Цель

Задача

Снизить среднее время отклика поддержки с 4 до 2 минут

Настроить чат-бота для типовых обращений

Увеличить долю повторных покупок на 20%

Переработать интерфейс оформления заказа

Сократить издержки на логистику на 15% к концу квартала

Провести A/B-тест нового алгоритма подбора маршрутов

Чем опасны расплывчатые цели

Когда цель поставлена неточно, каждый понимает ее по-своему. Из-за этого начинаются системные сбои в работе команды.

1. Неуправляемый рост задач:

  • появляются лишние или дублирующие задачи;
  • время уходит не на ключевые действия, а на «побочные» инициативы;
  • объем проекта раздувается по мере выполнения, без пересмотра сроков и бюджета.

Для бизнеса это означает, что ресурсы перерасходуются, а сроки разработки затягиваются.

2. Конфликт приоритетов между командами

Например, цель «повысить удовлетворенность клиентов» может означать:

  • для службы поддержки — быстрее отвечать на обращения;
  • для дизайнеров и UX-редакторов — доработать интерфейс;
  • для маркетинга — добавить больше скидок.

Итог: команды действуют в разных направлениях, KPI не синхронизированы, возникает конкуренция за ресурсы.

3. Проблемы с отчетностью

Без четкой формулировки сложно понять, был ли достигнут результат, какие действия к нему привели и как вообще измерять успех.

Это блокирует масштабирование: невозможно тиражировать успешный подход, потому что непонятно, какие именно действия привели к успешному результату.

Как сформулировать цель проекта

Хорошо поставленная цель — это не лозунг и не намерение, а управленческое решение. Проверять, поставлена ли цель правильно, лучше по принципу SMART. О ней мы подробно рассказывали в статье «Цели по SMART: как превратить абстрактные желания в конкретные достижения» 

1. Конкретная

Цель должна быть сформулирована на языке действий и изменений, а не эмоций или общих намерений.

Уменьшить количество повторных обращений в поддержку с 12% до 7% к октябрю

Сделать клиентский опыт лучше

Если цель абстрактная, она может трактоваться по-разному. Конкретность задает вектор — команда понимает, что именно нужно менять.

2. Измеримая

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Хорошая цель включает числовой показатель или бинарный критерий (да или нет).

Увеличить долю пользователей, проходящих онбординг, с 45% до 70% за квартал

Повысить вовлеченность пользователей

3. Достижимая

Цель должна учитывать реальные ограничения: ресурсы, опыт команды, внешние риски. Нереалистичная цель демотивирует.

Увеличить средний чек в корзине на 15% за счет апсейла и рекомендаций

Увеличить выручку в 5 раз за месяц без дополнительных затрат

Совет: обсуждайте цель с исполнителями до утверждения. Часто ожидания топ-менеджеров не совпадают с реальностью на уровне команды.

4. Релевантна стратегии

Цель не должна быть изолированной от верхнеуровневой стратегии команды. Она должна отвечать на вопрос, какую часть бизнес-стратегии мы реализуем в рамках этой цели?

Покажите цель на квартальной сессии. Если ее не могут соотнести с OKR или стратегической инициативой, формулировку нужно пересмотреть.

5. Ограничена по времени

Без конкретного срока цель теряет управляемость. Нет дедлайна — нет контроля и результатов.

Снизить затраты на логистику на 12% к концу Q3

Снизить затраты на логистику

Если срок превышает квартал — лучше разбить цель на этапы или ввести контрольные точки.

Как связать цель с ресурсами

Даже самая четкая и амбициозная цель ничего не стоит, если у команды нет ресурсов ее достичь. Поэтому цель всегда нужно проверять на реалистичность по трем параметрам — люди, деньги и время. Как это сделать?

1. Сначала опишите желаемый результат

Определите, что именно хотите изменить. Это верхнеуровневая формулировка:

Пример: «Уменьшить долю незавершенных заказов с 18% до 10% к 1 октября»

2. Потом рассчитайте ресурсы: люди, деньги, зависимости

На этом этапе цель проверяется на выполнимость. Задайте себе вопросы:

  • Сколько человек нужно, чтобы достичь результата?
  • Какие компетенции необходимы?
  • Кто уже перегружен и не сможет участвовать?
  • Сколько стоит реализация: разработка, подрядчики, лицензии?
  • Какие внешние или внутренние зависимости могут повлиять: отдел закупок, согласование с юристами, партнеры?

Пример: если для реализации нужно 200 часов дизайна, а у вас есть только один дизайнер с доступными 20 часами в месяц — цель нужно либо пересматривать, либо масштабировать команду.

3. Затем внесите все задачи в календарь

Оцените, в какие сроки реализация цели возможна с доступными ресурсами. Важно понять, насколько равномерно будет идти работа, какие этапы критичны по времени, и когда должны быть готовые промежуточные результаты.

Если на согласование с безопасностью уходит 3 недели, а релиз — через 4, вы никак не успеете.

Для удобства планирования можете использовать диаграмму Ганта. Она поможет синхронизировать все этапы работы над проектом.

Пример расчета времени

У вас есть цель — реализовать новый онбординг для пользователей за 6 недель.

Нужно:

  • 1 дизайнер — 80 часов работы,
  • 2 разработчика — по 60 часов работы,
  • 1 аналитик — 40 часов работы

В реальности у сотрудников меньше времени:

  • дизайнер свободен на 40 часов,
  • у разработчиков — по 30 часов,
  • аналитик уже загружен на 90%.

Вы не сможете выполнить цель в срок без перераспределения задач или привлечения дополнительных специалистов.

Связка «цель — ресурсы — календарь» нужна не для отчетности, а для уверенности. Вы берете на себя проект, который реально можно реализовать в заданных условиях. 

От идеи к рабочему плану. Как зафиксировать цель и задачи в Kaiten

Когда цель уже сформулирована, начинается самое важное — нужно превратить ее в управляемый и выполнимый план. Вот как это сделать по шагам.

1. Зафиксируйте цель в рабочем формате

Не обсуждайте цель в документе, который доступен только руководителям.Сделайте так, чтобы любой сотрудник мог всегда ее посмотреть. Например, заведите карточку в таск-трекере. Вот как это можно сделать в Kaiten. 

Создайте рабочее пространство для общих целей компании. Сюда можно помещать всю информацию о цели и через карточку отслеживать выполнение каждого проекта. 

Например, вот так выглядит пространство с целями компании KCELL. Больше об их подходе к организации работы можете прочитать в блоге

2. Уточните целевые значения и как их будете считать

Договоритесь, откуда берутся метрики, кто их считает и по каким правилам. Это убережет команду от сюрпризов в конце проекта.

Проверьте:

  • Метрика считается одинаково в аналитике и в команде?
  • Данные обновляются регулярно?
  • Можно ли отслеживать прогресс во время проекта, а не постфактум?

Пример:

Цель

Метрика

Где смотреть

Увеличить повторные покупки на 15%

Доля заказов от пользователей, оформивших второй заказ в течение 30 дней

Сквозной аналитический отчет по LTV

Если нет подходящей метрики, первой задачей сделайте создание нужного отчета.

Метрики нужно зафиксировать в карточке с целью. Также добавьте ссылки на отчеты, где можно будет отслеживать данные.

3. Согласуйте реалистичность и зависимости, уточните сроки реализации 

Прежде чем переходить к задачам, проверьте, реально ли достичь цели при текущих условиях. Подключите стейкхолдеров, финансы и тимлидов. Обратите внимание:

  • есть ли у команды нужные ресурсы, чтобы успеть выполнить проект к указанному в цели сроку: время, эксперты, подрядчики;
  • нет ли блокирующих зависимостей: в отпуске ключевой DevOps, интеграция с другим проектом и т. д.;
  • согласованы ли KPI цели с бизнес-приоритетами и другими отделами.

Пример:

Цель

Проблема 

Решение

Внедрить новый онбординг в приложение

Frontend зависит от релиза редизайна, который перенесли на две недели вперед

Скорректировать план, разделить реализацию на backend и frontend части

Проблемы, выявленные на этом этапе, помогут переработать план до того, как вы потратите ресурсы впустую. Сроки также можно указать в карточке цели.

4. Разбейте цель на этапы, проекты и задачи с промежуточными точками

Теперь можно переходить к декомпозиции. Это не просто список задач, а это структура движения к цели, с вехами, ответственными и точками контроля.

  1. Выделите крупные блоки: аналитика, дизайн, внедрение, коммуникация. Для этого можно создать отдельные карточки с проектами и прикрепить их к цели. Портфель проектов будет храниться на отдельной доске, но на одном пространстве с целями. Это будет основная панель для отслеживания работы всех отделов компании для руководителей.
  1. В рамках каждого проекта зафиксируйте задачи и сроки их выполнения. Задачи можно ставить на рабочие пространства команд и связывать с карточкой проекта. 
  1. Укажите для каждой задачи контрольную точку: что должно быть готово, чтобы задача считалась выполненной.

5. Назначьте ответственных в карточках целей, проектов и задач

Владельцы карточек отвечают за то, чтобы проект или задача была выполнена в срок. Если у задачи нет «хозяина», команда может сделать ее, а может нет. 

Что еще можно указать в карточках

Добавьте чек-листы, по которым будет определяться статус выполнения задачи. Вот так может выглядеть чек-лист для создания макета заказа продуктов из магазина: 

 Исследование и вводные:

  • Изучены бизнес-требования.
  • Получены актуальные пользовательские сценарии через UX-аналитику или интервью.
  • Изучены референсы конкурентов.
  • Уточнены технические ограничения.

 Проектирование:

  • Сформулирован основной пользовательский сценарий: выбор товаров → корзина → выбор доставки → оплата.
  • Продуманы состояния: пустая корзина, ошибки, загрузка, успех.

Макет:

  • Подготовлен макет в Figma.
  • Вставлены реальные названия, цены, изображения.
  • Добавлены комментарии для команды разработки, тестирования.

Согласование:

  • Макет согласован с командой: продактом, разработчиками, аналитиками.
  • Внесены правки, итоговая версия зафиксирована.
  • Макет приложен к карточке задачи.

Также для типовых задач можно сделать шаблон, чтобы быстро добавлять чек-листы. 

Частые ошибки и как их избежать

Даже опытные команды наступают на одни и те же грабли, когда формулируют цели. Особенно в условиях ограниченного времени или давления со стороны стейкхолдеров. Вот 3 ошибки, которые регулярно ставят проекты под угрозу — и что с ними делать.

Ошибка 1. Целей слишком много

Проект начинается как фокусная задача, а через неделю уже превращается в портфель из семи направлений.

Почему так происходит: 

Руководитель хочет учесть все интересы: и бизнеса, и команды, и пользователей. В итоге в одну инициативу попадают и рост метрик, и устранение багов, и внедрение новых процессов. Но ресурсов, как на один проект. Это приводит к тому, что команда теряется фокус, и вы не понимаете, на что ушли ресурсы.

Как избежать:

  • Ограничьте количество целей: до 3 на квартал. Остальное — в бэклог.
  • Для многоуровневых целей заведите отдельные потоки или дорожные карты и разделите на несколько проектов. 

Ошибка 2. Цель без бюджета

Цель есть, задачи расписаны — а потом выясняется, что на разработку нет ни одного свободного инженера, а подрядчику не согласовали оплату.

Почему так происходит: цель формулируют «по наитию» — без оценки ресурсов. Отделы декларируют инициативы, не понимают, сколько нужно специалистов и денег.

Чем это опасно:

  • Срывы сроков,
  • внутренние конфликты между командами,
  • потеря доверия к руководству.

Как избежать: всегда обсуждайте цель со специалистами по финансам, delivery-менеджером и командой. Учитывайте не только бюджет, но и зависимые процессы: закупки, доступы и другое. А также привязывайте цели к ресурсному планированию.

Ошибка 3. Активность вместо результата

«Провести 5 встреч», «Запустить рассылку», «Сделать лендинг» — кажется, что проект идет. Но результат по-прежнему нет.

Почему так происходит: команде проще фиксировать активности, чем бизнес-результат. А у руководителя нет четкого трекера итогов, только списки выполненных задач.

Чем это опасно:

  • Видимость активности вместо реального движения,
  • KPI не связаны с бизнес-эффектом,
  • невозможно оценить вклад команды в итоговые метрики.

Как избежать: у каждой активности должен быть связанный KPI или гипотеза. Для этого можете добавить связку Задача → Влияние на цель в карточки задач.

Итог

Корректно сформулированная цель — не просто формальность. Это фундамент управляемого проекта. Она экономит ресурсы, снижает конфликты и делает результат предсказуемым.

Если вы руководите проектом, отвечаете за стандарты или декомпозируете инициативу — начните с цели. Простой, проверяемой и понятной. Это первый шаг к сплоченной команде и результатам.