Цели и задачи проекта: как сформулировать и не потратить ресурсы впустую
Цель сформулирована, задача поставлена, работа кипит. А результат? Его нет. Команда все сделала, но почему-то не то, что хотел руководитель. Чтобы избежать этого, важно правильно задать цель с самого начала: конкретную, измеримую и достижимую.
В статье разобрали, чем цель отличается от задачи в проекте, методы, как сформулировать цель проекта, разложить ее на задачи и связать с бюджетом и сроками.
Что такое цель и задача проекта и в чем между ними разница
Чтобы построить управляемый проект, важно понимать разницу между целью и задачами. Эти понятия часто путают, и в итоге проект либо разваливается на мелкие действия без смысла, либо остается на уровне идеи.
Чем цель отличается от задачи
Цель проекта — это желаемый результат, которого вы хотите достичь. Цель задает направление, влияет на бюджет, сроки и приоритеты. Она должна быть связана с общей стратегией компании. В каждом проекте может быть только одна основная цель. Ее достижение измеряется итоговым эффектом — например, ростом ключевой метрики или снижением издержек.
Задачи, в свою очередь, отвечают на вопрос: что конкретно нужно сделать, чтобы реализовать проект. Это тактический уровень — набор действий, из которых складывается путь к цели. В проекте задач может быть десятки, и их выполнение оценивается по факту: сделано или нет.
Примеры цели и задач в проекте:
Цель | Задача |
Снизить среднее время отклика поддержки с 4 до 2 минут | Настроить чат-бота для типовых обращений |
Увеличить долю повторных покупок на 20% | Переработать интерфейс оформления заказа |
Сократить издержки на логистику на 15% к концу квартала | Провести A/B-тест нового алгоритма подбора маршрутов |
Чем опасны расплывчатые цели
Когда цель поставлена неточно, каждый понимает ее по-своему. Из-за этого начинаются системные сбои в работе команды.
1. Неуправляемый рост задач:
- появляются лишние или дублирующие задачи;
- время уходит не на ключевые действия, а на «побочные» инициативы;
- объем проекта раздувается по мере выполнения, без пересмотра сроков и бюджета.
Для бизнеса это означает, что ресурсы перерасходуются, а сроки разработки затягиваются.
2. Конфликт приоритетов между командами
Например, цель «повысить удовлетворенность клиентов» может означать:
- для службы поддержки — быстрее отвечать на обращения;
- для дизайнеров и UX-редакторов — доработать интерфейс;
- для маркетинга — добавить больше скидок.
Итог: команды действуют в разных направлениях, KPI не синхронизированы, возникает конкуренция за ресурсы.
3. Проблемы с отчетностью
Без четкой формулировки сложно понять, был ли достигнут результат, какие действия к нему привели и как вообще измерять успех.
Это блокирует масштабирование: невозможно тиражировать успешный подход, потому что непонятно, какие именно действия привели к успешному результату.
Как сформулировать цель проекта
Хорошо поставленная цель — это не лозунг и не намерение, а управленческое решение. Проверять, поставлена ли цель правильно, лучше по принципу SMART. О ней мы подробно рассказывали в статье «Цели по SMART: как превратить абстрактные желания в конкретные достижения»
1. Конкретная
Цель должна быть сформулирована на языке действий и изменений, а не эмоций или общих намерений.
✅ | ❌ |
Уменьшить количество повторных обращений в поддержку с 12% до 7% к октябрю | Сделать клиентский опыт лучше |
Если цель абстрактная, она может трактоваться по-разному. Конкретность задает вектор — команда понимает, что именно нужно менять.
2. Измеримая
Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Хорошая цель включает числовой показатель или бинарный критерий (да или нет).
✅ | ❌ |
Увеличить долю пользователей, проходящих онбординг, с 45% до 70% за квартал | Повысить вовлеченность пользователей |
3. Достижимая
Цель должна учитывать реальные ограничения: ресурсы, опыт команды, внешние риски. Нереалистичная цель демотивирует.
✅ | ❌ |
Увеличить средний чек в корзине на 15% за счет апсейла и рекомендаций | Увеличить выручку в 5 раз за месяц без дополнительных затрат |
Совет: обсуждайте цель с исполнителями до утверждения. Часто ожидания топ-менеджеров не совпадают с реальностью на уровне команды.
4. Релевантна стратегии
Цель не должна быть изолированной от верхнеуровневой стратегии команды. Она должна отвечать на вопрос, какую часть бизнес-стратегии мы реализуем в рамках этой цели?
Покажите цель на квартальной сессии. Если ее не могут соотнести с OKR или стратегической инициативой, формулировку нужно пересмотреть.
5. Ограничена по времени
Без конкретного срока цель теряет управляемость. Нет дедлайна — нет контроля и результатов.
✅ | ❌ |
Снизить затраты на логистику на 12% к концу Q3 | Снизить затраты на логистику |
Если срок превышает квартал — лучше разбить цель на этапы или ввести контрольные точки.
Как связать цель с ресурсами
Даже самая четкая и амбициозная цель ничего не стоит, если у команды нет ресурсов ее достичь. Поэтому цель всегда нужно проверять на реалистичность по трем параметрам — люди, деньги и время. Как это сделать?
1. Сначала опишите желаемый результат
Определите, что именно хотите изменить. Это верхнеуровневая формулировка:
Пример: «Уменьшить долю незавершенных заказов с 18% до 10% к 1 октября»
2. Потом рассчитайте ресурсы: люди, деньги, зависимости
На этом этапе цель проверяется на выполнимость. Задайте себе вопросы:
- Сколько человек нужно, чтобы достичь результата?
- Какие компетенции необходимы?
- Кто уже перегружен и не сможет участвовать?
- Сколько стоит реализация: разработка, подрядчики, лицензии?
- Какие внешние или внутренние зависимости могут повлиять: отдел закупок, согласование с юристами, партнеры?
Пример: если для реализации нужно 200 часов дизайна, а у вас есть только один дизайнер с доступными 20 часами в месяц — цель нужно либо пересматривать, либо масштабировать команду.
3. Затем внесите все задачи в календарь
Оцените, в какие сроки реализация цели возможна с доступными ресурсами. Важно понять, насколько равномерно будет идти работа, какие этапы критичны по времени, и когда должны быть готовые промежуточные результаты.
Если на согласование с безопасностью уходит 3 недели, а релиз — через 4, вы никак не успеете.
Для удобства планирования можете использовать диаграмму Ганта. Она поможет синхронизировать все этапы работы над проектом.
Пример расчета времени
У вас есть цель — реализовать новый онбординг для пользователей за 6 недель.
Нужно:
- 1 дизайнер — 80 часов работы,
- 2 разработчика — по 60 часов работы,
- 1 аналитик — 40 часов работы
В реальности у сотрудников меньше времени:
- дизайнер свободен на 40 часов,
- у разработчиков — по 30 часов,
- аналитик уже загружен на 90%.
Вы не сможете выполнить цель в срок без перераспределения задач или привлечения дополнительных специалистов.
Связка «цель — ресурсы — календарь» нужна не для отчетности, а для уверенности. Вы берете на себя проект, который реально можно реализовать в заданных условиях.
От идеи к рабочему плану. Как зафиксировать цель и задачи в Kaiten
Когда цель уже сформулирована, начинается самое важное — нужно превратить ее в управляемый и выполнимый план. Вот как это сделать по шагам.
1. Зафиксируйте цель в рабочем формате
Не обсуждайте цель в документе, который доступен только руководителям.Сделайте так, чтобы любой сотрудник мог всегда ее посмотреть. Например, заведите карточку в таск-трекере. Вот как это можно сделать в Kaiten.
Создайте рабочее пространство для общих целей компании. Сюда можно помещать всю информацию о цели и через карточку отслеживать выполнение каждого проекта.
Например, вот так выглядит пространство с целями компании KCELL. Больше об их подходе к организации работы можете прочитать в блоге.
2. Уточните целевые значения и как их будете считать
Договоритесь, откуда берутся метрики, кто их считает и по каким правилам. Это убережет команду от сюрпризов в конце проекта.
Проверьте:
- Метрика считается одинаково в аналитике и в команде?
- Данные обновляются регулярно?
- Можно ли отслеживать прогресс во время проекта, а не постфактум?
Пример:
Цель | Метрика | Где смотреть |
Увеличить повторные покупки на 15% | Доля заказов от пользователей, оформивших второй заказ в течение 30 дней | Сквозной аналитический отчет по LTV |
Если нет подходящей метрики, первой задачей сделайте создание нужного отчета.
Метрики нужно зафиксировать в карточке с целью. Также добавьте ссылки на отчеты, где можно будет отслеживать данные.
3. Согласуйте реалистичность и зависимости, уточните сроки реализации
Прежде чем переходить к задачам, проверьте, реально ли достичь цели при текущих условиях. Подключите стейкхолдеров, финансы и тимлидов. Обратите внимание:
- есть ли у команды нужные ресурсы, чтобы успеть выполнить проект к указанному в цели сроку: время, эксперты, подрядчики;
- нет ли блокирующих зависимостей: в отпуске ключевой DevOps, интеграция с другим проектом и т. д.;
- согласованы ли KPI цели с бизнес-приоритетами и другими отделами.
Пример:
Цель | Проблема | Решение |
Внедрить новый онбординг в приложение | Frontend зависит от релиза редизайна, который перенесли на две недели вперед | Скорректировать план, разделить реализацию на backend и frontend части |
Проблемы, выявленные на этом этапе, помогут переработать план до того, как вы потратите ресурсы впустую. Сроки также можно указать в карточке цели.
4. Разбейте цель на этапы, проекты и задачи с промежуточными точками
Теперь можно переходить к декомпозиции. Это не просто список задач, а это структура движения к цели, с вехами, ответственными и точками контроля.
- Выделите крупные блоки: аналитика, дизайн, внедрение, коммуникация. Для этого можно создать отдельные карточки с проектами и прикрепить их к цели. Портфель проектов будет храниться на отдельной доске, но на одном пространстве с целями. Это будет основная панель для отслеживания работы всех отделов компании для руководителей.
- В рамках каждого проекта зафиксируйте задачи и сроки их выполнения. Задачи можно ставить на рабочие пространства команд и связывать с карточкой проекта.
- Укажите для каждой задачи контрольную точку: что должно быть готово, чтобы задача считалась выполненной.
5. Назначьте ответственных в карточках целей, проектов и задач
Владельцы карточек отвечают за то, чтобы проект или задача была выполнена в срок. Если у задачи нет «хозяина», команда может сделать ее, а может нет.
Что еще можно указать в карточках
Добавьте чек-листы, по которым будет определяться статус выполнения задачи. Вот так может выглядеть чек-лист для создания макета заказа продуктов из магазина:
Исследование и вводные:
- Изучены бизнес-требования.
- Получены актуальные пользовательские сценарии через UX-аналитику или интервью.
- Изучены референсы конкурентов.
- Уточнены технические ограничения.
Проектирование:
- Сформулирован основной пользовательский сценарий: выбор товаров → корзина → выбор доставки → оплата.
- Продуманы состояния: пустая корзина, ошибки, загрузка, успех.
Макет:
- Подготовлен макет в Figma.
- Вставлены реальные названия, цены, изображения.
- Добавлены комментарии для команды разработки, тестирования.
Согласование:
- Макет согласован с командой: продактом, разработчиками, аналитиками.
- Внесены правки, итоговая версия зафиксирована.
- Макет приложен к карточке задачи.
Также для типовых задач можно сделать шаблон, чтобы быстро добавлять чек-листы.
Частые ошибки и как их избежать
Даже опытные команды наступают на одни и те же грабли, когда формулируют цели. Особенно в условиях ограниченного времени или давления со стороны стейкхолдеров. Вот 3 ошибки, которые регулярно ставят проекты под угрозу — и что с ними делать.
Ошибка 1. Целей слишком много
Проект начинается как фокусная задача, а через неделю уже превращается в портфель из семи направлений.
Почему так происходит:
Руководитель хочет учесть все интересы: и бизнеса, и команды, и пользователей. В итоге в одну инициативу попадают и рост метрик, и устранение багов, и внедрение новых процессов. Но ресурсов, как на один проект. Это приводит к тому, что команда теряется фокус, и вы не понимаете, на что ушли ресурсы.
Как избежать:
- Ограничьте количество целей: до 3 на квартал. Остальное — в бэклог.
- Для многоуровневых целей заведите отдельные потоки или дорожные карты и разделите на несколько проектов.
Ошибка 2. Цель без бюджета
Цель есть, задачи расписаны — а потом выясняется, что на разработку нет ни одного свободного инженера, а подрядчику не согласовали оплату.
Почему так происходит: цель формулируют «по наитию» — без оценки ресурсов. Отделы декларируют инициативы, не понимают, сколько нужно специалистов и денег.
Чем это опасно:
- Срывы сроков,
- внутренние конфликты между командами,
- потеря доверия к руководству.
Как избежать: всегда обсуждайте цель со специалистами по финансам, delivery-менеджером и командой. Учитывайте не только бюджет, но и зависимые процессы: закупки, доступы и другое. А также привязывайте цели к ресурсному планированию.
Ошибка 3. Активность вместо результата
«Провести 5 встреч», «Запустить рассылку», «Сделать лендинг» — кажется, что проект идет. Но результат по-прежнему нет.
Почему так происходит: команде проще фиксировать активности, чем бизнес-результат. А у руководителя нет четкого трекера итогов, только списки выполненных задач.
Чем это опасно:
- Видимость активности вместо реального движения,
- KPI не связаны с бизнес-эффектом,
- невозможно оценить вклад команды в итоговые метрики.
Как избежать: у каждой активности должен быть связанный KPI или гипотеза. Для этого можете добавить связку Задача → Влияние на цель в карточки задач.
Итог
Корректно сформулированная цель — не просто формальность. Это фундамент управляемого проекта. Она экономит ресурсы, снижает конфликты и делает результат предсказуемым.
Если вы руководите проектом, отвечаете за стандарты или декомпозируете инициативу — начните с цели. Простой, проверяемой и понятной. Это первый шаг к сплоченной команде и результатам.