Трансформация процессов при масштабировании бизнеса. Кейс «Самолет»

Часто вместе с успехом компании растет и ее штат. Но чем больше появляется обязанностей и сотрудников, тем тяжелее добиться слаженной и эффективной работы, особенно если речь идет о разных направлениях. Мы пообщались с Мирославой Аристовой, сертифицированным Agile-специалистом, которая помогла одной из дирекций компании «Самолет» оптимизировать рабочие процессы с помощью Kaiten.

«Самолет» — одна из крупнейших федеральных компаний в сфере строительства и девелопмента. На сегодняшний день в штате работает более 5 000 сотрудников.

Мирослава пришла в «Самолет» в качестве эксперта по Agile-трансформации, чтобы оптимизировать рабочие процессы в одной из дирекций и адаптировать разнонаправленные команды к новому инструменту.

Рекомендуем прочитать этот кейс, если вы тоже:

• Управляете крупной компанией или ее отделом.
• Хотите перейти в Agile и внедрить новый инструмент для визуализации работы.
• Не готовы совершать типовые ошибки при переходе на гибкие методики управления проектами.
• Не хотите запутать ни сотрудников, ни рабочие процессы еще больше.

Кто в блокнот, кто в Excel, или Зачем «Самолету» менять метод управления

Итак, Мирославу пригласили, чтобы изменить метод управления в одной дирекции из московского офиса. Дирекция состоит из пяти команд, которые занимаются:

• разработкой внутренних стандартов для проектирования зданий,
• архитектурой,
• расчетом бюджета,
• ландшафтным дизайном,
• внутренними интерьерами.

Главной причиной для перемен стало масштабирование команды — за год она выросла с 20 до 150 человек.

Когда команда была небольшой, сотрудники вели задачи кому как удобно: кто-то записывал дела в блокнот, кто-то вел Excel-таблицу, а кто-то использовал Notion или Trello. Все общие вопросы команда обсуждала на совещаниях, а важные новости отправляла коллегам через почту или мессенджеры.

Всех всё устраивало — ребята справлялись со своими задачами и брались за новые. Но с ростом числа сотрудников старые методики управления проектами и командами просто перестали работать.

Поэтому руководство «Самолета» приняло решение искать новый подход, который поможет сделать все рабочие процессы прозрачными, получать срез по ходу проектов, оперативно обнаруживать «буксующие» места и исправлять их.

Этапы Agile-трансформации

К сожалению нельзя просто щелкнуть пальцами и перейти на новую методологию работы за один день. Чтобы переход в Agile прошел без суеты, путаницы и конфликтов, было принято решение разделить поставленную задачу на этапы.

Этап 1. Сбор, анализ и упорядочение существующих рабочих процессов

На этом шаге команда поставила 3 цели.

Цель №1. Визуализировать рабочие процессы

Совместно с командой Мирослава решила не менять уже существующие процессы, а отобразить то, что есть сейчас. Это поможет найти и исправить проблемные места в работе команд позже.

Цель №2. Изменить культуру ведения задач

Под культурой мы подразумеваем ведение коммуникации в инструменте, планирование и другие вопросы, которые коллеги должны решать вместе. Как правило инструмент для ведения задач должен подходить под культуру внутри компании.

Мирослава с командой решили пойти от обратного и выстраивать культуру с опорой на выбранный сервис.

Цель №3. Сделать работу прозрачной

Было необходимо устранить регулярные совещания руководства, на которых они получали сверку о ходе работы. Нужно было сделать рабочие процессы прозрачными и отобразить их в инструменте, чтобы руководители в любой момент могли посмотреть на экран и оценить необходимые данные о проекте. А позже собрать их в отчет и передать на более высокий уровень.

Этап 2. Внедрение гибких методологий, аналитика работы и повышение эффективности сотрудников

Сейчас Мирослава и команда завершили 1 этап:

• сотрудников подготовили к переходу на новый инструмент,
• все рабочие процессы визуализированы,
• собирается аналитика о проделанной работе.

Для второго этапа трансформации команда также поставила несколько целей:

• Выровнять команды по уровню организации рабочих процессов.
• Подобрать Agile-методологии, которые подходят каждой конкретной команде и постепенно внедрять их.
• Выяснить причины срывов сроков и заранее заложить время на необходимые доработки.

Когда «Самолет» завершит 2 этап, мы с Мирославой подготовим еще один кейс, в котором поделится результатами перехода в Agile. В этой статье Мирослава расскажет о том, как перевести 150 человек на новый инструмент и организовать их работу в Kaiten.

Выбор подходящего инструмента для координации работы

Первым делом нужно было выбрать инструмент для визуализации работы. Руководство подготовило чек-лист обязательных функций для ПО.

В первую очередь таск-трекер должен поддерживать Agile-технологии, чтобы помочь сотрудникам визуализировать их работу. Внутри должна быть встроенная аналитика, чтобы с помощью отчетов находить проблемы в рабочем процессе и решать их.

Руководство «Самолета» хотело установить таск-трекер на свои сервера, чтобы обезопасить конфиденциальные данные компании. Но нужно было выбрать программу от отечественных разработчиков, чтобы не потерять доступ к данным из-за каких-либо обстоятельств.

Kaiten подошел «Самолету» почти по всем пунктам. Помимо этого руководство подкупила функция с бесплатными гостевыми пользователями. Так как их дирекция является частью огромной компании и им приходится взаимодействовать с сотрудниками из других отделов (это более 200 человек). Покупать аккаунты для них — невыгодно, поэтому гостевые пользователи стали приятным бонусом.

8 шагов для безболезненного перехода в новый инструмент

Главная идея внедрения нового инструмента кроется в том, чтобы он отображал реальные рабочие процессы и не мешал сотрудникам выполнять их работу.

Если вы не знаете, как подружить сотрудников с таск-трекером, можете воспользоваться алгоритмом от компании «Самолет». Мирослава выделила 8 основных шагов и использовала алгоритм для безболезненного перехода команд в новый инструмент:

1. Соберите группу добровольцев. Любые перемены пугают сотрудников, поэтому при внедрении новых методик или инструментов лучше найти лояльных коллег, которые открыты к трансформации. В «Самолете», например, проводили специальные встречи, чтобы найти добровольцев.
2. Проводите опросы и интервью, чтобы узнать, как устроен рабочий процесс. Ваша задача собрать всю информацию о том, как работала команда до нового инструмента: есть ли какие-то трекеры, документы, отчеты и встречи — зафиксируйте всё.
3. Создайте пространство для каждой команды. Как только поговорите с сотрудниками, вы сможете понять, как визуализировать задачи с помощью доски — сколько досок будет на пространстве, какие этапы нужно отразить и т.д. Мирослава, к примеру, создавала макеты досок с руководителями команд.
4. Перенесите актуальные задачи в новый сервис. Если сотрудники вели задачи в другом таск-трекере, как Trello или Jira, перенесите их в выбранный инструмент. В Kaiten, к примеру, есть функция быстрого импорта задач, что позволит сохранить ценное время и оставить его на обучение. Одна из команд «Самолета» перенесла более 800 задач за 2 дня.
5. Обучите сотрудников. Не бросайте команду в воду, чтобы та самостоятельно научилась плавать. Покажите, как работать в новом инструменте, отвечайте на вопросы, расскажите о функциях, которые помогут упростить жизнь и улучшить рабочий процесс сотрудникам.
6. Проводите тестирования и собирайте обратную связь. Всё это поможет улучшить и пространство для работы, и эффективность сотрудников. Можете поставить встречу с группой первопроходцев примерно через 2 недели использования таск-трекера. Ребята зададут вопросы и предложат улучшения, чтобы доработать пространство.
7. Не трогайте то, что работает. Этот шаг займет у вас примерно 1-2 месяца. Попросите команду работать в созданном пространстве и ничего не менять за это время. Но заведите отдельную карточку или документ, в котором сотрудники могут оставлять свои пожелания и наблюдения. Большинство команд «Самолета» как раз находятся на этом шаге.
8. Переходите к следующему этапу. Снова организуйте встречу с сотрудниками и доработайте пространство согласно их комментариям. Не забудьте и про аналитику, чтобы найти точки роста и составить дорожную карту — ожидаемые результаты для следующего этапа.

На примерах: как организованы пространства в Kaiten и какие функции сделали работу комфортной

После завершения первого этапа пространства в «Самолете» разделяются на два типа:

1. У каждой команды есть свое отдельное пространство для ведения задач.
2. У руководства есть пространство, на котором добавлены доски всех отделов, чтобы отслеживать работу всех команд на одном экране.

Так, например, выглядит пространство самого высокоуровневого руководителя. Здесь есть доска с его личными задачами, а также доски других отделов:

Достаточно пройтись одним взглядом по пространству, чтобы оценить прогресс выполнения задач.

Если нужно проанализировать работу сотрудников, можно перейти во вкладку с аналитикой и данные соберутся по всем направлениям. Сделать это можно с помощью Накопительной диаграммы потока.

Если говорить о сотрудниках, то они имеют доступ только к своим отдельным пространствам.

Также в«Самолете» есть отдел, который пошел другим путем. Суть в том, что некоторые команды очень тесно сотрудничают друг с другом, а значит «закрыться» и работать только на своей доске просто не получится. Для решения этой проблемы Мирослава собрала доски разных команд на одном пространстве.

Как зафиксировать верхнеуровневые задачи на пространствах отделов

Для этого в «Самолете» используют функцию привязки досок. К примеру, доска с вехами находится на общем пространстве руководства, а на пространствах команд закрепляется в левой части экрана. Сотрудники могут перетаскивать и декомпозировать поступающие задачи с помощью дочерних карточек или чек-листов.

Если карточка декомпозируется с помощью чек-листов, то для каждого пункта назначается ответственный сотрудник. Позже эта функция поможет отследить временной прогресс по выполнению проекта. На скриншоте ниже эти временные промежутки показаны зеленым, а примерный прогресс отмечается в процентах.

Руководители, привыкшие к отслеживанию статуса задач в Excel, используют табличный вид пространства. Каждая задача отображается в строках таблицы, а в колонках видна вся информация о статусе задачи.

Промежуточные результаты за 3 месяца трансформации

Как мы уже отмечали, «Самолет» совсем недавно начал свою Agile-трансформацию. На момент подготовки материала в Kaiten работает более 90% сотрудников, рабочие процессы визуализированы, актуальные задачи перенесены, а работники осваивают работу с новым сервисом.

«Важный и неочевидный эффект, который мы получили — команды оказались сильно вовлечены в процесс. Добиться этого помог индивидуальный подход к каждой команде и те 8 шагов, о которых я говорила. Это важный момент для последующего перехода к Agile и создания к самоорганизующихся команд.

Один из главных результатов – это избавиться от совещаний по сверкам статусов, и чтобы вся коммуникация была внутри Kaiten. Мы сейчас за этим активно следим, и руководители занимают проактивную позицию в этом вопросе», — Мирослава Аристова.

Следующий шаг для компании «Самолет» — внедрение гибких методов управления и повышение эффективности работы команд с опорой на аналитику. Продолжение следует!