3 способа легко принимать сложные решения: матрицы принятия решений

Представьте: перед вами бэклог грядущего спринта. Задач много, все они кажутся срочными, многосоставными, каждая требует нескольких исполнителей. Вы пытаетесь интуитивно распределить задачи по участникам команды, выделить их срочность, решить, как именно их выполнить.

Умение чувствовать возможности своей команды и понимать их, важно для руководителя. Однако люди ошибаются, нервничают, торопятся.

Чтобы избежать негативных последствий от поспешно принятых решений, обратитесь к специальным матрицам. Они помогут вам отделить нужные задачи от ненужных, выбрать самые оптимальные варианты решения и определить ответственных. Мы расскажем о трех матрицах, которые упростят задачу принятия сложных решений.

Матрица принятия решений (Матрица Пью)

Допустим, у вас есть несколько равнозначных вариантов выполнения задачи. Какой же выбрать? Для упрощения этого решения существует матрица принятия решений, она же матрица Пью. Ее используют в случаях, когда несколько вариантов решения задачи ведут к одному и тому же результату.

Матрица выглядит так: это таблица, в которой варианты решения задачи перечислены в строках, а критерии этих вариантов — в столбцах.

Например. У нас есть три варианта работы над задачей: сделать самостоятельно, привлечь другую команду или отдать на аутсорс. Эти варианты мы записываем в строки. Критерии выбираем такие: скорость исполнения, текущая нагрузка исполнителей, стоимость готового продукта и постоянство контроля качества (то есть работа ведется под постоянным наблюдением ответственного лица).

Каждому критерию присваивается оценка исходя из личной оценки важности критерия по шкале от 1 до 5. Например, у нас достаточно времени на выполнение, значит, его скорость для нас имеет среднее значение — 3. При этом мы располагаем не очень большим бюджетом, значит важность стоимости работы высокая, ставим 4.

Далее оцениваем критерии для каждого варианта. Баллы вариантам ставятся исходя из личного опыта взаимодействия с исполнителями:

• То есть, в собственной команде мы уверены, но она серьезно загружена и ее время будет стоить дорого.
• Другая команда была собрана недавно, и ее участники пока что не сработались, однако их услуги стоят дешевле и их в можно контролировать.
• Работники на аутсорсе нестабильны в скорости работы и их довольно сложно контролировать, но оплата их услуг обойдется в меньшую сумму и эта команда точно свободна.

После выставления оценок мы перемножаем общую оценку критерия и оценку критерия в рамках варианта. То есть общую оценку критерия скорость работы — 3, умножаем на оценку того же критерия для первого варианта — 3. Получаем число 9.

Получившиеся числа складываем между собой и по итогу получаем оценку каждого из предложенных вариантов. Исходя из высшей оценки мы выбираем наиболее оптимальный вариант.

Таким образом отдать проект на аутсорс будет наиболее выгодно.

Вы можете выбрать разные шкалы оценки сложности критериев — от 1 до 3, от -1 до 1, от 1 до 10. Чем больше вариантов, тем больший разброс по цифрам следует взять.

👉Статья в тему: как BPM-системы помогают наладить бизнес-процессы

Матрица Эйзенхауэра

Как отделить важные дела от срочных и не потратить время на бессмысленную работу? Используйте матрицу Эйзенхауэра — один из инструментов тайм-менеджмента, который помогает сортировать задачи по приоритетам.

Матрица выглядит следующим образом: четыре квадрата по разные стороны от осей Х и Y. По вертикали расположены критерии важно / не важно, по горизонтали критерии срочно / не срочно. Каждый из квадратов соответствует двум из четырех критериев.

Задачи сортируются по этим критериям после ответа на следующие вопросы (в качестве примера возьмем руководителя команды и его список дел):

• Насколько срочно мне нужно выполнить задачу?
• Важно ли для меня выполнить эту задачу?
• Может ли еще кто-то выполнить эту задачу?

Ответы на эти вопросы позволят рассортировать задачи.

Представим список задач руководителя:

1. Проверка программного обеспечения.
2. Обсуждение договора с заказчиком.
3. Утверждение интерфейса.
4. Планирование обедов на следующую неделю.

Первая задача срочная — ПО необходимо внедрить в проект, однако вам необязательно проверять это самостоятельно, можно переложить на другого сотрудника.

Обсуждение договора не требует отлагательств и очень важно для вас и всей команды.

Утвердить интерфейс для проекта не срочная задача, однако интерфейс имеет большое значение для итогового продукта.

И планировать обеды на следующую неделю вам совершенно не важно и тем более не срочно, эту задачу можно удалить.

Ответив на все вопросы, мы получаем следующую матрицу:

Чтобы не перегружать матрицу и себя, для каждого квадрата устанавливается лимит задач. Лимит вы определяете самостоятельно.

В первую очередь стоит удалить задачи из квадрата «Не срочно и не важно» так как они не нужны проекту.

Матрица Эйзенхауэра подходит для распределения задач из бэклога на Scrum-доску. Это позволит не только выявить срочность задач, но и назначить ответственного за каждую из них.

Матрица RACI

Как определить уровень ответственности участников команды при работе над задачей? Используйте матрицу RACI — инструмент, распределяющий между участниками команды разные роли в работе над задачами.

Уровень ответственности участников — это то, насколько участник вовлечен в выполнение задачи и несет ответственность за ее результат и последствия.

Матрица выглядит так: в строках указаны задачи, в столбцах — сотрудники.

Далее распределяете исполнителей по задачам следуя принципам RACI. Аббревиатура расшифровывается так:

R — Responsible, Ответственный. Так отмечают того, кто непосредственно выполняет задачу. У задачи может быть несколько исполнителей, но если она слишком большая, целесообразно разбить ее на несколько подзадач и назначить ответственных за их исполнение.

A — Accountable, Принимающий. Так обозначают ответственного за ход задачи в целом, при этом этот участник команды может не работать над ней. У задачи не может быть больше одного принимающего.

C — Consulted, Консультант. Этот участник команды проверяет ход выполнения задачи и может консультировать ответственного по ней.

I — Informed, Наблюдатель. Участник команды, который заинтересован в результате выполнения задачи, так как это повлияет на его работу. При этом в работе над задачей участия не принимает.

Важно следить, чтобы участники команды не работали над подавляющим большинством задач, так как это может сказаться на их продуктивности.

В матрице возможны двойные роли, например A/R, A/C, R/C. Так бывает у небольших команд. Лучше стараться избегать таких значений. I не сочетается с другими буквами, так как Наблюдатель не участвует непосредственно в процессе работы.

Не стоит недооценивать важность Принимающего (А), этот участник команды отвечает за всех исполнителей и за результат работы в целом. Если с результатом работы будет что-то не так, спросят с участника А.

В руководствах по RACI нет указания, кто именно составляет матрицу — владелец продукта или вся команда. Если вы составляете ее без участников команды, обязательно уведомите всех об их ролях и уточните, согласны ли они. И не забывайте своевременно обновлять матрицу.

В матрице необходимо указывать только актуальные, взятые в работу задачи. Идеи и фичи сюда не вносятся.

Подытожим

Выше мы рассмотрели три матрицы, которые можно использовать для планирования работы.

• Матрица Пью пригодится в случаях, когда у вас есть несколько вариантов решения одной и той же задачи, чтобы оценить все варианты и определить самый оптимальный.
• Матрица Эйзенхауэра поможет отсеять ненужные проекту задачи и сосредоточиться на самом главном.
• Матрица RACI используется для распределения задач между участниками команды и определения уровня ответственности каждого из них.

Матрицы могут решать и другие задачи, например, определять сложность задач, приоритизировать идеи и фичи. Для этого используются системы оценки RICE и ICE, о которых мы рассказывали раньше.

Применение матриц упростит подготовку к спринтам, поможет с сортировкой задач в бэклоге и делегированием задач участникам команды.