От постановки задач до контроля: как руководителю настроить работу в команде

Успех проекта напрямую зависит от эффективного управления задачами. Быстрой работе мешают плохая коммуникация, нечеткие требования, смешивание приоритетов и сложности в организации рабочего процесса. 

Вместе с коучами Офиса Agile-трансформации мы составили рабочие способы по наведению порядка в этом хаосе. Роман Петров, канбан-тренер и консультант, и Денис Бартоломе, бизнес-тренер, консультант по построению организационных систем управления, поделились своим опытом в статье.

Подготовьте пространство и команду

Перед тем, как начать передавать задачи и проекты сотрудникам, необходимо внедрить систему, которая поможет сделать работу команды прозрачнее. В ней должна быть возможность: 

• Ставить задачи и дедлайны по ним;
• Отслеживать прогресс выполнения;
• Видеть, на каком этапе находится проект;
• Анализировать нагруженность сотрудников. 

Обычно в этом помогают таск-трекеры — инструменты, в основе которых лежат канбан-доски с этапами работы и карточки с задачами. 

Перед тем, как внедрить инструмент в команду, необходимо выбрать подходящий таск-трекер и убедиться, что все нужные функции есть в бесплатном аккаунте. Так вы сможете протестировать сервис и потом пригласить других пользователей для совместной работы. 

У команды могут возникнуть сложности с принятием системы. Позаботьтесь об этом заранее и проведите небольшое обучение для каждого сотрудника. 

Как внедрить инструмент:

• объясните, как трекер поможет работе и упростит процессы — закройте «боли» команды;
• найдите желающих протестировать сервис и соберите обратную связь, прежде чем применять таск-трекер во всей компании/команде;
• помогите сотрудникам адаптироваться — отвечайте на вопросы и решайте проблемы сами или наймите специалиста;
• если возможно — минимизируйте нагрузку на команду во время перехода.

Внедрить систему управления проектами бывает сложно, ведь она заставляет людей тратить энергию на привыкание и выходить за рамки привычного. 

Денис Бартоломе, бизнес-тренер

Поставьте задачу

От постановки задач будет зависеть итоговый результат работы. Руководитель должен в полном объеме передать информацию и ввести в контекст сотрудника, чтобы не пришлось постоянно вносить правки. Этот элемент управления проектами влияет на результативность, качество и сроки выполнения работ.

Успех выполнения проектов и конкурентоспособность компании зависят от ясности формулировки задач и своевременности их передачи исполнителям. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

При постановке задачи не должно быть формулировки «Сделай как-нибудь» — иначе результат будет непредсказуемым. Исполнитель должен точно понимать, что от него требуется и как это нужно выполнить.

Если сотрудники не понимают способ решения задачи, то они могут откладывать или «терять» задачи. Перед каждым исполнителем растут очереди. А если требуется больше одного человека для выполнения работы, то это создает дополнительные сложности. 

Денис Бартоломе, бизнес-тренер

Как правильно поставить задачу:

• создайте карточку и добавьте к ней исчерпывающее описание;
• сформируйте чек-лист для детализации задачи и отслеживания прогресса;
• пропишите критерии приемки выполненной работы (как руководитель поймет, что задача выполнена);
• используйте комментарии в карточке для обсуждения задачи и ответов на вопросы.

Убедитесь, что у сотрудника есть все необходимые инструменты, информация и время для выполнения задачи, он понимает свои обязанности и может пересказать их своими словами. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

Объясните, зачем нужно выполнить задачу. Осознанно формулируйте указания для команды так, чтобы сотрудник понимал содержимое карточки:

• Владельцу. Опишите конечный результат так, чтобы был понятен вклад в достижение общей цели. Например, «Выход на рынок в новом районе». 
• Стейкхолдерам. Отразите ценность от выполнения. Например, «Открытие торговой точки».  
• Исполнителю. Укажите суть работы в описании. Например, «Арендовать помещение» или «Провести открывающее мероприятие».  

Все 3 типа задач должны собираться как матрёшка, одни в другие: третий тип должен быть декомпозицией второго, второй — первого. Так удобнее организовать управление этими объектами и наследовать приоритет. 

Денис Бартоломе, бизнес-тренер

Добавьте информацию в карточку. Так команде сможет выполнить задачи в том виде, в котором требует руководитель. 

Какая информация может быть в карточке задачи:

Не помещайте на карточку все возможные параметры. Определите эмпирически, какие поля нужны на фасаде, а какие — в детальном описании. Значительную часть информации вы поймете уже по цвету карточки и тому, в какой колонке она находится. 

Один из важных инструментов в таск-трекере — блокировка карточки другой задачей или просто причиной (например, исполнитель заболел или начать можно не ранее конкретной даты).

Например, в Kaiten можно заблокировать работу над задачей до тех пор, пока не будут выполнены все указанные вами условия. Так сотрудники будут знать, что нужно сделать сначала и не перепутают последовательность.  

Kaiten закрывает все мои потребности в фиксации статуса работ под моим управлением и вопросы коллаборации с коллегами. Я пробовал другие системы, но Kaiten — самый удобный и гибкий в настройке. 

Денис Бартоломе, бизнес-тренер

Для сложных и новых задач критично составить подробное описание. А для регулярных и привычных команде — достаточно краткого пояснения.

Добавьте контекст, который состоит из:

• цель задачи (зачем она нужна);
• ее место в общей стратегии;
• влияние на другие процессы или команды. 

Например, вместо «сделать отчет», лучше сказать: «Создать отчет для презентации инвесторам, чтобы показать рост продаж за квартал». 

Контекст — основа понимания задачи, которая помогает видеть связь между задачами и целями компании. Без него команда может воспринимать любую работу как бессмысленную рутину. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

Например, добавьте чек-листы к каждой карточке в таск-трекере, чтобы задачу можно было перенести в следующую колонку только после выполнения всех пунктов. В Kaiten вы можете заблокировать перемещение карточек, в которых выполнены не все пункты чек-листа. Так руководитель сможет отслеживать прогресс на каждом этапе и фиксировать возможные проблемы. 

Важно визуализировать нагрузку на каждого члена команды. Руководитель должен следить, чтобы сотрудник занимался одновременно не более чем 3 задачами. Оптимально — 1 задача. Больше 3 обычно ведет к перегрузке исполнителя. 

Пропишите критерии приемки. Фокусируйтесь на конечном результате, а не на процессе выполнения. Так команда получит четкие требования к качеству без двусмысленного понимания объема работы. 

Критерии должны быть: 

• четкими; 
• измеримыми; 
• достижимыми. 

Продумайте формулировки, в которых исполнителю будет понятно, что и как нужно делать. Обсудите с сотрудником готовые критерии и убедитесь, что задача не вызывает у него сложностей. 

Например, хороший критерий приемки: «Сайт должен загружаться не более чем за 2 секунды». Плохо составленный критерий: «Сайт должен быстро загружаться».

Ведите статистику — когда началось выполнение задачи, когда закончилось. Статистика покажет, как вы работаете с разными типами работ и запросами разного приоритета. На вопрос заказчика «когда?» всегда будет ответ, учитывающий большинство известных рисков. 

Денис Бартоломе, бизнес-тренер

Распределите зоны ответственности

Назначьте исполнителя и ответственного. Выберите сотрудников, которые будут следить за задачей и работать с ней. Каждому отмеченному в карточке участнику команды придет уведомление о назначении. 

Автоматизируйте создание регулярных задач в трекерах, чтобы не тратить на это время. Например, если сотрудник собирает отчет по посещаемости ресурса каждый месяц — создайте регулярную карточку и следите за выполнением. 

Вы можете регулировать для каждого пользователя уровень доступа и возможности: создавать, двигать и комментировать карточки, выбирать их тип, ставить или снимать метки. А еще — настроить автоматизацию, чтобы в карточке появлялся конкретный исполнитель при перемещении в следующую колонку.

Я выделяю 3 типовых паттерна управления. Первый — специалисты-индивидуалисты, которые работают только в персональной зоне ответственности под контролем руководителя. Второй — группа сама распределяет нагрузку, а руководитель фокусируется на приоритизации. Третий — профессионалы, которые могут самоорганизовываться вокруг задач высокого уровня. 

Денис Бартоломе, бизнес-тренер

Определите сроки

Установите реалистичные сроки выполнения для каждой карточки. Всегда должна быть дата, к которой необходимо выполнить всю работу или ее часть. Добавьте напоминание о дедлайнах для исполнителей и ответственных, чтобы они не пропустили срок.

Как управлять сроками:

• Планирование от дедлайна. Работы планируют частями или уровнями, ставят для них меньшие сроки, постепенно выполняют до указанной даты.
• Планирование на основе статистики. Руководитель учитывает прошлый опыт времени на выполнение и переносит его на текущие задачи. 

Визуализируйте поток работ с промежуточными точками контроля, чтобы не было аврала. Например, создайте колонки с этапами «Анализ-Разработка-Тестирование-Внедрение-Готово». Так вы будете контролировать не одну задачу, а весь поток в рамках команды или компании. 

Денис Бартоломе

Для корректного выставления срока задачи нужно учитывать:

• важность для достижения стратегической цели;
• влияние на бизнес-результат;
• ресурсы для выполнения;
• последствия пропуска дедлайна.

Приведем пример хорошо поставленной задачи. Исправить баг, который приводит к неправильному отображению формы регистрации на главной странице в браузере Chrome. Баг воспроизводится на любых устройствах. 

• Критерии приемки. Форма должна отображаться корректно во всех поддерживаемых браузерах, должны пройти все регрессионные тесты. 
• Срок выполнения. До конца спринта, до 1 мая 2025 года.

Выберите приоритет 

У каждого стейкхолдера свое видение важности и срочности, поэтому определять и отстаивать приоритет приходится менеджеру. Используйте матрицу Эйзенхауэра или распределяйте задачи по типам приоритизации:

• На входе. Считайте более важным то, что уже взято в работу, чем то, что еще не взято. 
• По степени завершенности (по потоку). Что находится на более позднем этапе работы, то приоритетнее. Концентрируйтесь на завершении, а не начинании задач. Так проще выстроить систему, сфокусированную на поставке ценности.

По классу обслуживания. Делите все производственные мощности на несколько потоков — часть системы на один поток, еще часть на другой.

Приоритизация задач — основа мотивации сотрудников. Если я делаю то, что приносит ценность — я горжусь своей работой. И приоритизировать нужно именно те задачи, которые эту ценность несут. Менеджер должен уметь разделять задачи такого типа и работы, которые нужно выполнить для завершения ценностной задачи. Для первых менеджер выставляет приоритет, а вторые группирует внутри первых. 

Денис Бартоломе, бизнес-тренер

Также можно приоритизировать задачи на основе:

• А/B-тестов; 
• исторических данных; 
• анализа рынков, трендов и поведения пользователей; 
• качественных и количественных исследований; 
• алгоритмов машинного обучения.

Можно пользоваться любым способом приоритизации, но важно учитывать количество доступного времени и последствия принятия решений. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

Один из самых быстрых способов расставить приоритеты — FiFO (first in, first out). Подходит, если вы планируете выполнить все поступающие задачи. Часто встречается в колл-центрах и техподдержке. 

Собирайте заявки от пользователей на доску таск-трекера, разбирайте по важности и выполняйте. Если используете Kaiten, то можете подключить модуль Service desk и автоматизировать весь процесс поступления заявок.

Запросов может поступать больше, чем команда способна выполнить. Если нет времени на принятие решений, можно применять методы:

• ABC-анализ. К «А» отнесите все запросы с высоким приоритетом, к «В» — со средним и к «С» — с низким.
• Триаж (triage). Аналогично поделите все запросы на 3 категории, где 1 «Приступаем к этому немедленно», 2 — «Можно отложить и сделать позже» и 3 — «Отказаться».

Например, когда инвесторы ищут стартапы, они выбирают потенциально выигрышные варианты для вложений. Остальные откладывают «на потом» или сразу отсеивают.

Для управления проектом хорошо подходит MoSCoW:

• Must have — обязательно; 
• Should have — желательно; 
• Could have — можно; 
• Won’t have — не сейчас.

Канбан-доска — самый эффективный инструмент приоритизации для руководителя и его команды. Мы размещаем задачи на 2D-плоскости и закладываем в пространство огромное количество сигналов о происходящем. Так проще формулировать правила, например, какие задачи нужно отложить, какими нужно начать заниматься прямо сейчас, а что сделать следующим. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

Контроль выполнения и обратная связь

Установите контрольные точки. Разбейте задачу на этапы с промежуточными сроками для проверки прогресса, если задача большая. Перемещайте карточки по Kanban-доске, визуализируйте прогресс выполнения. Особенно это важно, если команда работает в смешанном режиме (в офисе и дома) или распределена в разных городах.

В этих условиях подходящее решение — канбан-доска Jira или Kaiten. У них есть автоматический учет временных точек по изменению состояния задач и инструменты аналитики. Визуализируйте на доске процесс работы над задачами. Команда сформирует правила работы с пространством, а каждый участник будет отслеживать статус выполняемых задач. Так вы будете видеть общий статус всех задач в любой момент. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

Визуализация работы над проектом через диаграмму Ганта

Следите за обратной связью. Проверяйте комментарии, чтобы увидеть мнения по выполненной работе. Если планируете получать в таск-трекер обратную связь от пользователей вашего продукта — подключите модуль Service Desk. 

Похвалите сотрудника за успехи и конструктивно укажите на возможные улучшения. Это поможет сотрудникам расти профессионально и избежать ошибок в будущем. 

Анализируйте результаты. Создавайте отчеты, чтобы оценить работу и выявить области для улучшения. Проводите ретроспективы, чтобы анализировать процессы.

Jira или Kaiten собирают все необходимые данные для аналитики работы команды. А также позволяют использовать дополнительные инструменты глубокой аналитики в случае высокой зрелости процессов. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

Ведите базу знаний. Создавайте и храните всю необходимую документацию в таск-трекере. Так каждый в команде сможет быстро находить нужную информацию. Обучение нового сотрудника займет меньше времени, если он сможет изучить инструкции в первые дни на проекте.

Как понять, что задача поставлена неправильно

Часто на неверную постановку указывает сразу несколько признаков:

• Пропущенные дедлайны. Руководитель ставит задачи без учета объема работы или доступных ресурсов. 
• Дублирование работы. Команды действуют изолированно и несогласованно, разные сотрудники выполняют одну и ту же задачу.
• Потеря мотивации. Руководство не ценит вклад сотрудников и не учитывает их компетенции при распределении нагрузки. 
• Рост текучести кадров. Сотрудники уходят из-за неподходящих или слишком тяжелых условий работы. 
• Плохая коммуникация. В карточке нет достаточной информации для выполнения задачи или нужного контекста.
• Смешивание приоритетов. Слишком много задач с пометкой «срочно».  
• Нечеткая формулировка. Нет объяснения ожидаемого конечного результата или слишком много неопределенности в карточке.
• Микроменеджмент. Руководитель чрезмерно контролирует каждый этап работы команды, постоянно проверяет прогресс и переделывает за сотрудниками.  

Здоровый контроль направлен на обеспечение прозрачности, поддержку и достижение целей. Микроменеджмент подавляет инициативу, снижает мотивацию и вызывает стресс. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

Пример. Компания внедряет новый продукт. Руководитель ставит задачу команде — разработать маркетинговую стратегию. Цель — увеличить продажи на 20% за второй квартал. Сотрудники сами выберут инструменты продвижения, а руководитель еженедельно ведет здоровый контроль, оценивает прогресс и устраняет препятствия. 

При микроменеджменте руководитель тоже поручает разработать маркетинговую стратегию, но на каждом этапе требует согласования. Он переделывает работу сотрудников по своему усмотрению и заставляет выбирать конкретные инструменты продвижения. Так команда потеряет мотивацию без свободы действий, а сроки проекта будут сдвигать из-за постоянных правок. 

Для популярных ошибок руководителей при постановке задач в фольклоре придумали специальные названия:

• WOLF (Working On Latest Fire, Волк). Руководитель переключает внимание команды на устранение «пожаров» — срочных проблем. Одновременно игнорирует долгосрочные или стратегические цели. 
• RHINO (Really Here in Name Only, Носорог). Менеджер формально существует, но при этом не действует и не заинтересован в успехе команды. 
• SEAGULL (Чайка-менеджер). Руководитель «влетает», дает поверхностные указания, критикует работу команды и быстро исчезает. После себя оставляет хаос. 
• DONKEY (Data Only, No Knowledge, Expertise or whY. Обезьяна). Решения принимает некомпетентный менеджер только по количественным показателям  без учета сути работы команды. 
• PARROT (Pretty Annoying and Ridiculously Repeating Other). Руководитель повторяет все указания сверху, соглашается с любым мнением начальства без критического осмысления или предложений улучшения. 

Если представить компанию как живой организм, то информация в нем — нервная система, которая передается от руководителя к подчиненным и обратно. Если система функционирует некорректно, это снижает продуктивность и качество работы команды, увеличивает затраты и вероятность банкротства. 

Роман Петров, Agile Coach в Сбере

Не ждите, пока хаос в задачах поглотит вашу команду. Возьмите на вооружение советы из этой статьи и начните применять их прямо сейчас. Превратите постановку задач из рутины в мощный инструмент повышения продуктивности. Помните, что четкая коммуникация и прозрачные процессы — это фундамент успеха любого проекта. Начните строить этот фундамент вместе с Kaiten и вы увидите реальные результаты.

Успешные компании уже используют Kaiten Попробуйте расширенный функционал на своем проекте бесплатно

Попробовать