Цена вопроса: что такое бюджет и как рассчитать стоимость проекта

Всем автомобилям нужно топливо — с проектами так же. Если грузовику нужен бензин в баке, то проекту нужны деньги и другие ресурсы. Чтобы компания успешно добралась до пункта назначения, не исчерпав весь бензин на полпути, руководитель должен грамотно составить бюджетный план и следовать ему.

Арина Барлова, сертифицированный проектный менеджер с опытом работы более 10 лет, рассказала, что такое бюджетирование проекта и из чего складывается бюджет проекта.

Что такое бюджет проекта

Бюджет проекта — это директивный документ (то есть обязательный к исполнению), в котором отражены плановые значения доходов и расходов в рамках проекта.

Как правило, из-за того что проект ограничен во времени, бюджет составляется с разбивкой по месяцам, кварталам и годам на срок проекта.

Бюджет проекта помогает вести операционку проекта. Так называют действия, которые приведут к достижению результата проекта. Например, в обязанности руководителя входит проведение встреч, отправка писем и др.

По мере реализации проекта появляются уже фактические значения доходов и расходов, разница между планом и фактом, запросы на изменение каких-то отдельных статей бюджета. Так называют виды работ или действия, которые принесут доходы или расходы. Например, расходной статьей бюджета может быть «Печать полиграфии», а доходной — «Деньги от продажи полиграфии».

Типы бюджета

Бюджет проекта может быть фиксированным, гибким и комбинированным, в зависимости от того, могут ли запланированные доходы и расходы изменяться после утверждения.

Фиксированный бюджет не может быть изменен после утверждения. Пример такого бюджета — проекты государственных учреждений. Для них характерны:

• строго выделенные суммы на конкретные направления работы;
• запрет на трату денег с других статей на покрытие необходимых задач. За нарушение компанию могут привлечь к уголовной ответственности. Например, нельзя выплатить зарплату с денег, заложенных на оплату налогов и сборов.

Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями рынка. Например, если старый поставщик прекратил работу, теперь закупиться можно только у нового поставщика.

Комбинированный бюджет — это своеобразный микс фикса и гибкости. Если у компании есть фиксированная общая сумма, то она сможет изменить ее распределение внутри по необходимости.

И еще один пример. В методе управления проектами PRINCE2 помимо бюджета проекта есть бюджет изменений. Так называют средства, специально заложенные на риски и другие «внезапные» траты в виде отдельного документа. Проще говоря, это финансовый резерв, предназначенный для поддержки изменений, которые могут повлиять на результат или ход проекта.

Что включает в себя оценка стоимости проекта

Итак, бюджет включает в себя:

• доходы,
• расходы.

Они могут быть плановыми и фактическими. Всё зависит от меры исполнения проекта, отклонения между планом и фактом, а также сроков или отчетных периодов (месяц, квартал, год).

Доходы

Доходами проекта считается оплата, которую компания-исполнитель получает за реализацию проекта от заказчика. Например, стоимость разработки мобильного приложения.

Если говорить о доходе для внутренних проектов компании, то тогда доход поступает не от заказчика, а от реализации проекта. Например, в проекте по внедрению корпоративной системы обучения внутренним доходом будут сэкономленные деньги от снижения расходов на онбординг или снижения себестоимости на поиск сотрудников. Чтобы рассчитать такой доход, нужно посчитать процент от внутренней доходности и срока окупаемости.

Доходы могут комплексными и включать в себя разные статьи, например, когда проект — это организация научной конференции. Тогда к доходам можно отнести и взносы от участников, и оплату выставочных стендов, и оплату за размещение рекламы в программе мероприятия, деньги за раздаточные материалы, если они продаются (программы, блокноты).

Обычно выделяют:

• основные доходы (доходы от реализации услуг, товаров, работ),
• прочие (от реализации имущества, курсовые разницы, стоимостные оценки и прочие).

Расходы

С расходами всё одновременно просто и сложно. Как бухгалтер в прошлом могу сказать, что управление расходами в бухгалтерском учете — сложная тема определения затрат, отнесения их на конкретный проект и формирования итоговой стоимости.

Простыми словами, расходы проекта — это средства, которые нужно потратить на достижение цели (результата) проекта.

В российской практике контроля затрат есть очень жесткие нормы и правила, указанные в РСБУ, ПБУ, НК РФ, которые регулируют, что можно считать расходом, как этот расход правильно учесть и как этот расход повлияет на величину уплачиваемых налогов.

На этот счет внутри каждой компании есть политика управленческого, финансового и бухгалтерского учетов. Хороший менеджер проектов должен знать эти правила и порядки. Например, какие документы нужно подавать в бухгалтерию, чтобы расходы на оплату серверов признали расходами его проекта? До какого числа можно подать чеки от самозанятых на аутсорсе, чтобы они попали в расходы нужного месяца?

В политике компании могут быть закреплены и модели, по которым расходы относятся на проект и распределяются внутри проекта. Вот пример таких распределений:

• прямые и косвенные;
• операционные, управленческие, накладные и резервы на непредвиденные расходы;
• постоянные и переменные.

Независимо от того, какая модель распределения затрат, все статьи расходов формируются в бюджете по видам работ. Например, в разработке софта это будут планирование, контроль, аналитика, дизайн, фронтенд, бекенд, тестирование, обучение заказчика.

В строительстве статьи расходов будут по всем этапам стройки: геодезические исследования, проектная деятельность, фундамент, возведение и другие. И суммы внутри этих статей как раз и могут учитываться в управленческом, финансовом и бухгалтерском учетах.

Отдельной статьей расходов всегда учитываются риски или резерв — на случай наступления какого-то события, которое приведет к новым расходам.

Результат бюджета

Финансовый результат бюджета — это по сути разница между доходами и расходами, полученная по факту выполнения проекта. Нам всем знакомы слова как профицит, дефицит бюджета. Всё потому, что бюджет проекта — это план доходов и расходов, то результатом бюджета по факту будет прибыль или убыток от реализации проекта.

Здесь же еще появляется понятие маржинальности проекта.

В финансовом менеджменте маржинальность — это отношение маржи к выручке, выраженное в процентах.

Маржа — разница между выручкой и переменными расходами.

Переменные, как следует из названия, это расходы, которые меняются. Проще говоря, в одном месяце мы потратили на разработку проекта 10 часов работы дизайнера, в другом — 15 часов. В бюджетировании проекта маржинальность — это планируемая доходность от реализации проекта, но не прибыльность. Потому что прибыль получается после того, как вычитаются постоянные расходы и налоги.

В пределах этой надбавки существует некоторая финансовая свобода менеджера проекта при гибком или комбинированном бюджетировании: можно дать заказчику скидку, можно найти более дорогих поставщиков, можно выплатить компенсацию, можно потратить больше часов на разработку, но это приведет к сокращению запланированной доходной части бюджета проекта.

Как и когда делать бюджет проекта

Составление проекта бюджета отвечает на 2 вопроса: «Когда?» и «Как?».

Бюджет проекта появляется на стадии инициирования проекта. То есть на этапе формулирования его идеи, цели и примерного описания конечного результата. В это же время закладываются сроки и бюджет.

Бюджет — это одна из сторон проектного треугольника (срок, бюджет и содержание, то есть скоуп задач).

А вот на вопрос «Как?» можно ответить, описав этапы и методы формирования бюджета.

Этапы бюджетирования проекта:

Сбор информации

Собрать информацию о заказчике, о требованиях к конечному результату проекта, о сроках. На выходе должны получиться требования к результату, сроки, примерный план работ для достижения требуемого результата, перечень имеющихся ресурсов и перечень ресурсов, которых не хватает, перечень рисков проекта, а также понимание, какой это будет бюджет (гибкий, фиксированный, комбинированный).

Бюджетирование

На этом этапе в денежном выражении оцениваются работы и ресурсы по принятому в компании методу оценки. Уточняется или дополнительно рассчитывается норма доходности (для внутренних проектов) или маржинальность (для внешних проектов).

Также закладываются резервы на возможные риски. Суммы оценки прописываются в документе бюджета как плановые значения. После составления документа он утверждается и проект стартует в рамках конкретно этого утвержденного бюджета.

Для того чтобы второй этап был выполнен адекватно, можно использовать один из методов оценки (или комбинировать их).

1. «Снизу вверх». Случай, в котором план работ достаточно детализирован. Проще говоря, менеджер может оценить декомпозированные задачи по отдельности и потом сложить из них оценку всей работы.

Например — проект «Мебель», в котором есть задача «Сделать стул». Декомпозирую задачу: у меня должны быть закуплены древесина, гвозди, клей, должны быть выполнены работы по распилу древесины на детали (сидение и ножки), шлифовке, сборке. Древесина стоит 5 ₽, гвозди 1 ₽, клей 1 ₽, распил 2 ₽, шлифовка 1 ₽, сборка 2 ₽. Также нужно заложить риски (а вдруг древесина плохая?) на 2 ₽ и маржу на 3 ₽.

Итого задача «Сделать стул» оценивается снизу вверх на 17 ₽.

2. «Сверху вниз». Ситуация, в которой у менеджера на проекте нет детализации по работам и задачам. Чаще всего это такая первичная, грубая, оценка.

Для примера возьмем тот же проект «Мебель». В нем есть задачи: «Сделать стул», «Сделать стол», «Сделать шкаф». Менеджер не декомпозирует на ресурсы и работы каждую задачу, а оценивает сразу, что бюджет стула — до 20 ₽, шкаф — до 40 ₽, стол — до 30 ₽.

В ходе работы с проектом менеджер детализирует и корректирует оценку.

3. «По аналогии». Для аналогичных проектов, в которых схожи перечень работ и ресурсов, оценка сроков, описание результата. Тогда менеджер предполагает, что новый проект будет иметь такой же бюджет, как и предыдущий.

В заказной разработке типовые проекты имеют типовой бюджет, он корректируется перед началом проекта только на:

• возможные изменения рынка (мы знаем, что какой-то вид работ стал дороже);
• изменения в списке работ по запросу заказчика, когда к типовому проекту заказчик добавляет изюм.

Тот же проект «Мебель» — не первый проект менеджера,. Он делал такой же 2 года назад. Но за это время поменялась стоимость древесины. Поэтому ее нужно скорректировать, опираясь на изменение рынка, и получить оценку нового проекта по аналогии с прошлым.

4. Экспертная и параметрическая оценка. Для ситуаций, в которых оценку работ и ресурсов проводят специально обученные люди с учетом большого количества параметров, в том числе по историческим данным этих параметров.

Это может быть и вероятностная оценка, и метод финансового моделирования при различных прогнозах развития проекта. Как правило, метод применяется к сложным инвестиционным проектам, например, строительным объектам или медицинскому оборудованию.

Пример с табуреткой сработает, если представить, что для оценки ее изготовления изучили динамику роста цен на древесину, изменение спроса на древесину разных пород и модные тенденции и потом только приняли решение.

Контроль за исполнением бюджета

Это этап, который выполняется на протяжении всего времени реализации проекта. Есть контрольные точки — отчетные периоды, когда РМ фиксирует напротив конкретной статьи бюджета ее фактическое значение, смотрит на разницу между планом и фактом и определяет причины отклонения, последствия.

Помимо контроля за фактическими суммами, есть еще контроль изменений бюджета. Это правила или утвержденный процесс, по которому РМ должен:

• информировать о существенных изменениях в сроках, в работах, в стоимости этих работ;
• согласовывать изменения сроков, работ, стоимости работ с заказчиком и исполнителями.

Изменение бюджета может быть из-за того, что заказчик отказался от части работ, — тогда будет урезана и расходная, и доходная часть бюджета. Изменение может быть в связи со сменой поставщика материалов прямо в ходе выполнения работы, а резерв, который мы закладывали на случай, если придется менять поставщика, оказался меньше фактической разницы смены поставщика.

Контролировать бюджет нужно не ситуативно, а регулярно. Нужно выделить день на то, чтобы проверить и подбить данные, внести в календарь контрольные даты от бухгалтерии, внести в календарь напоминания о сборе счетов, актов, чеков от самозанятых, даты завершения договоров для их продления. Это кажется очевидным, но очень часто менеджеры от этого отказываются, потому что контроль выполнения бюджета в большинстве случаев сводится только к менеджменту изменений, когда РМ идет с повинной к заказчику и говорит: «Мол, так и так, не удалось, будет дороже». В общем, контролировать что-то можно, только если ты сам обладаешь определенным самоконтролем и не пускаешь эти задачи на самотек.

Для контроля можно и нужно использовать специальный софт: от простых Excel-таблиц до визуализации проекта на диаграмме Ганта или план-графике.

👉 Статья в тему: «Как составить план проекта с помощью диаграммы Ганта»

Для примера представим, что у нас есть какой-то проект, мы его оценили, оформили как подобает бюджету и теперь его анализируем:

Первое, на что мы смотрим, — это результат. В первом периоде планировали 50 ₽, получили 50 ₽.

Но если смотреть глубже, то видим, что у нас был прирост доходной части на 20 ₽ и мы их не уберегли: потратили на что-то те же 20 ₽. О чем это может говорить? О том, что какой-то непредвиденный расход в размере 20 ₽ мы, скорее всего, напрямую взяли с заказчика, а не заложили в рисках, не учли на планировании.

Второй отчетный период: наш прогноз на доход не сыграл. Например, планировали, что получится продать программы мероприятия на 10 ₽, но все воспользовались только электронной программой. Нам удалось не создать отклонений и даже судя по результатам выйти в плюс, но по факту только за счет сокращения каких-то трат.

Весь бюджет исполнен с профицитом, есть прирост относительно факта. Можно выделить маржинальность, вычтя из доходов переменные расходы, посмотреть на ее динамику и понять, где в следующий проект мне нужно больше контролировать.

Контроль бюджета не только про анализ результатов и подведение итогов, но и про регулярную работу в моменте и про предупреждение рисков, про контроль качества и количества работ внутри проекта, своевременное отражение сумм в учете.

Коротко о главном

Контроль бюджета проекта — это очень большая часть финансового менеджмента.

Для РМ важно понимать:

• связь между бюджетом и типом проекта,
• в какой методологии он разворачивается,
• какие требования к результату (переменные или же фиксированные),
• контекст проекта: сфера, заказчик, исполнитель.

Только так менеджер может понимать состав и структуру бюджета, а также обеспечивать управление бюджетом.

Из личного опыта, могу посоветовать пройти курс по финансовому менеджменту и хотя бы посмотреть основы бухгалтерского учета, потому что не все менеджеры проектов сейчас имеют образование в части управления финансами, учета, экономики.

Мало просто использовать какой-то софт для бюджетирования, нужно понимать, как и откуда берутся цифры, как учитываются и распределяются затраты проекта по статьям затрат, как строить прогнозы цен, удерживать цены поставщиков на одном уровне в течение срока проекта, считать норму доходности и т. д.

Знание разных налоговых режимов, сроков подачи отчетности и закрытия каких-то периодов в бухгалтерии уберегут от переделывания бумаг, неустоек и дополнительных затрат.