Как компания с 4 500+ сотрудниками управляет IT-проектами с Kaiten
В горно-металлургической компании рассказали, как ведут IT-проекты и делают процессы прозрачными
О своем опыте работы с Kaiten рассказал Андрей Жикин — директор по IT в «Удоканской меди».
Крупному производственному предприятию сложно автоматизировать процессы. Но сложно — не значит невозможно, особенно, если внедрить правильный инструмент. Так решили и в компании «Удоканская медь», где работают 4500+ сотрудников, поэтому IT-отдел внедрил Kaiten для работы с проектами и задачами.
→ Результат: процессы стали прозрачнее, стало проще соблюдать сроки, а эффективность команды растет за счет постоянных улучшений.
Как «Удоканская медь» работала раньше и какие возможности Kaiten оказались полезными — читайте далее.
Как «Удоканская медь» пришла к необходимости оптимизировать бизнес-процессы
Удокан — крупнейшее месторождение меди в России, которое находится в Забайкалье. Месторождение открыли в середине XX века, но добычу отложили на десятилетия — за 70 лет его не могли освоить из-за уникального состава руды и экстремальных условий: вечной мерзлоты, высокогорья и отсутствия инфраструктуры.
В 2008 году проект взяла в работу «Удоканская медь», которая входит в USM Group Алишера Усманова. Для старта потребовались новые технологии и крупные инвестиции. Вложения позволили запустить добычу и переработку меди в 2023 году.
В сентябре 2023 года на ВЭФ запустили обогатительную фабрику и получили первый концентрат, которые становится итогом переработки. Его используют для изготовления медной продукции в электротехнике, транспорте, медицине и других отраслях.
Сейчас «Удоканская медь» активно развивается: IT-команда выросла на 35%, а общая численность сотрудников превышает 4 500 человек. Это стало поводом уделить больше внимания внутренним процессам. К тому же компания при такой большой команде только переходит от проектной работы к операционной, поэтому внедряет цифровые решения и автоматизирует процессы.
Раньше использовали одновременно несколько решений, но затем решили все изменить
Для нас Kaiten был привычной системой — 3 года назад его внедрили по инициативе HR-директора. Первое время мы использовали его как электронную записную книжку и фиксировали в ней результаты совещаний. Отдельные подразделения применяли ее для учета документов, но все было на базовом уровне: без автоматизированных процессов, четкого планирования и расстановки приоритетов. Задачи параллельно учитывали в почте, Excel и 1С.
Исключением стали поручения гендиректора — их систематически заносили в Kaiten, отмечали этапы выполнения и перемещали между статусами. Такой подход обеспечивал прозрачность работы.
Ситуация изменилась с вводом фабрики — прежние методы управления перестали быть эффективными. Потребовалась комплексная платформа, которая поможет автоматизировать производственные и бизнес-процессы, включая вопросы промбезопасности. Ключевым требованием стала интеграция workflow и базы знаний в едином пространстве.
Рассматривали Jira и Confluence как стандартные IT-решения, но они стали недоступны российским пользователям. Протестировали альтернативы, но выбрали Kaiten по 3 причинам.
- Баланс между технической сложностью и простотой — в освоении сервис проще Jira, но функциональнее Trello, поэтому подходит и техспецам, и новичкам.
- Адаптивность — система позволяет настроить любые workflow.
- Не нужны внешние специалисты для настройки и поддержки системы.
Перед внедрением я лично тестировал Kaiten 1,5 месяца — вел в нем все свои задачи и изучал внутренние инструменты. Такой подход рекомендую всем руководителям: практическое использование лучше демонстрирует возможности системы, чем теоретическое изучение.
Автоматизируем работу разных отделов
Мы структурировали работу в Kaiten по ключевым направлениям:
Модернизация 1С. Это направление разбили на семь функциональных блоков и для каждого создали отдельные доски с полным циклом задач. Благодаря этому можно оперативно проверять статусы, планы и загрузку ресурсов. Работа строится недельными циклами: в начале недели планируем и распределяем задачи, в конце — анализируем результаты.
Развитие документооборота. Мы выстроили в системе сквозной процесс от проектирования бизнес-цепочки до ее реализации в 1С. Он нужен, чтобы синхронизировать работу двух направлений. Зачем это нужно ↓
Представим, что к нам пришли с запросом на создание процесса по контролю договорных обязательств: сроков, этапов, исполнения. Наша работа будет такой:
- бизнес-аналитики проектируют схему;
- IT-специалисты реализуют ее в системе;
- аналитики тестируют и внедряют решение.
То есть, задача переходит от одной команды к другой.
Сейчас каждая инициатива проходит полный цикл в рамках одной системы: от постановки задачи в бизнес-подразделении и совместной разработки в 1С до финального внедрения и проверки результата теми же специалистами, кто начинал работу. Такой подход обеспечивает целостность процессов.
Kaiten помогает эффективно координировать взаимодействие бизнес-подразделения и IT-команды. Новые инициативы проходят четкий цикл из 8 этапов:
1. Идея — бизнес-аналитики получают новую инициативу в бэклоге.
2. Оценка — аналитики определяют необходимые ресурсы и планируют сроки реализации.
3. Конкретизация — формируют четкое описание: цели, ожидаемый результат, требования к реализации.
4. Утверждение — руководство проверяет задачу на соответствие бизнес-целям.
5. Передача в разработку — одобренная задача поступает в очередь IT-отдела.
6. Техническая подготовка — разработчики дробят задачу на подзадачи и прорабатывают технические детали.
7. Реализация и тестирование — разработчики создают функционал, проверяют работоспособность и вносят корректировки.
8. Запуск — готовое решение передают в эксплуатацию.
Стараемся работать без простоев между этапами. Как только аналитики завершают описание, задача сразу поступает в разработку. Это предотвращает накопление невыполненных задач и срыв сроков.
Тестируем разные возможности и отбираем только нужные
Мы экспериментируем с функционалом Kaiten и внедряем только полезные инструменты. Например, ранее вводили обязательные чек-листы для проверки задач перед переходом на следующий этап. Практика показала, что это не улучшает качество работы, а лишь увеличивает временные затраты — в итоге от чек-листов отказались.
Главный принцип: внедряем только то, что действительно упрощает работу, а не усложняет ее.
Из того, чем пользуемся регулярно — дашборды, которые делаем в Kaiten. Они помогают мониторить задачи и распределение нагрузки. С ними мы можем находить узкие места в процессах и поддерживать дисциплину в команде. Сейчас также активно тестируем аналитические возможности системы.
Организовали портфельное управление проектами
У нашего IT-отдела проектов больше, чем исполнителей. Из-за этого первоначальный план перенести все задачи в Kaiten оказался нереалистичным — их было так много, что у нас не хватало ресурсов на перенос.
Вместо переноса задач создали систему портфельного управления, где отслеживаем только ключевые проекты. Разделили все инициативы на 3 потока:
- ERP — HR и другие вспомогательные системы, которые не связаны с производством;
- производственные решения;
- внутренние IT-разработки — этими проектами занимаемся, чтобы закрыть задачи нашей команды или сразу всей компании.
Для каждого направления в Kaiten сделали отдельную доску с карточками, где одна карточка — это один проект. Это дало возможность быстро оценивать статус любой инициативы. Мелкие задачи могут оставаться не только Kaiten, но и в других системах, главное — видеть общую картину.
Для сотрудников также разработали четкие правила: что считать проектом, как его запускать. Планируем оформить эти нормы в официальный регламент после завершения тестового периода.
Регулярно анализируем портфель: оцениваем экономический эффект, требуемые инвестиции. Неэффективные проекты закрываем.
Все проекты распределили между двумя направлениями: IT и бизнес, — а для их приоритизации ввели маркировку:
- Приоритет 1 — обязательные к исполнению задачи со строгими дедлайнами и требующие особого контроля.
- Приоритет 2 — фоновые задачи с плавающим сроком выполнения, но которые тоже важно выполнить.
Еженедельно проводим планерки, где фиксируем прогресс в карточках «Итоги недели». Сотрудники отмечают выполненные работы и планы на следующую неделю. Так видим результаты, проблемы и пути их решения.
С Kaiten мы увидели, что команда стала в 2 раза эффективнее. Останавливаться на этом не планируем
Kaiten помог нам навести порядок в работе команды. На планерках невыполненные задачи видны всем — это стимулирует сотрудников закрывать их быстрее. Статистика внутри системы показывает реальную загрузку каждого, помогает распределять задачи с учетом возможностей команды, что важно с учетом ее быстрого роста.
Я вместе с другими руководителями теперь видим конкретные цифры: сколько сделали, какие результаты получили и какой объем работы могут выполнять сотрудники. Благодаря этому можно точнее планировать работу и вовремя замечать, когда работники «уходят» в неважные задачи.
→ Эффективность команды выросла вдвое. Ранее мы ввели в Kaiten процесс комитетов по 1С, а также перевели в таск-трекер системное планирование. После этого производительность выросла вдвое, и я могу подтвердить эти изменения статистикой системы. Теперь мы можем анализировать данные и дальше улучшать показатели.
Мы заложили основу, но предстоит еще много работы. Двигаемся в нескольких направлениях, сейчас у нас планах:
Детализировать отчетность. Настроим API-интеграцию для автоматической загрузки данных в Kaiten — это даст точную аналитику по загрузке сотрудников. Текущих возможностей системы пока не хватает, но мы с техподдержкой решаем этот вопрос.
Упростить работу с портфелем проектов. Внедрим диаграммы Ганта и ресурсное планирование для проектов, чтобы оптимально распределять задачи и избегать простоев в работе.
Внедрить планирование на период от старта работ до конечного результата. Пересматриваем подход к 1С-задачам: перейдем от еженедельных спринтов к сквозному планированию на весь цикл проекта. Количество закрытых задач уменьшится, но их ценность будет выше для бизнеса.
Перевести весь процесс работы с задачами по 1С в Kaiten. Пока требования к задаче сначала появляются в 1С:ITILIUM и только потом их переносят в Kaiten. Будем это менять — планируем подключить заказчиков через сервисный портал, чтобы их запросы попадали сразу в таск-трекер.
Создать единую базу знаний. Будем переносить в Kaiten документацию, инструкции и архитектурные решения.
При организации командной работы важно помнить: сначала определяем рабочий процесс, потом адаптируем его под инструмент. В нашем случае Kaiten доказал свою эффективность — будем развивать его использование дальше.
С Kaiten можно управлять задачами, проектами и командой в одной системе
Kaiten используют, чтобы организовать работу команды любого масштаба. В системе можно визуализировать процессы, детализировать задачи и анализировать эффективность как всей команды, так и отдельного сотрудника. За счет этого руководители сокращают трудозатраты и могут планировать сроки завершения работ на основе конкретных данных.
