Из IT в строительство: как сотрудники проектного института организовали работу по Канбан-методу в Kaiten

Мы пообщались с Людмилой, заместителем руководителя отдела комплексного проектирования строительной компании. Она поделилась своим опытом внедрения Канбан-инструментов в промышленной сфере.

Компания занимается проектированием и строительством крупных промышленных объектов. Людмила присоединилась к компании, чтобы наладить рабочие процессы проектного института, в котором работает около 100 проектировщиков. Раньше она управляла проектами в IT-сфере, и решила перенести имеющийся опыт работы с канбан-инструментами на эти команды.

Впервые кейс был опубликован на VC

От классических методов управления к Канбану

Институт работает с большим количеством долгосрочных проектов, которые могут длиться месяцами и годами.

Компания очень динамично развивается, одновременно возникает много задач с высоким приоритетом, классический подход проектных институтов без использования современных методов управления проектами давал сбои.

• Во-первых, он не давал прозрачности процессов и понимания прогресса по достижению целей проекта в любой момент времени, а это необходимо там, где есть сложные проекты с огромным количеством зависимостей.
• Во-вторых, требовалось постоянное вовлечение высшего руководства — им приходилось регулярно отвечать на вопросы вроде «что важно делать сегодня?».
• В-третьих, не формировалось твердой проектной команды, которая владеет всей нужной информацией и нацелена на достижение результата. Вместо этого каждый сотрудник просто выполнял свои точечные задачи.

Первое, с чего решили начать, — визуализировать текущие процессы. Чтобы были видны все проекты, связи между целями и задачами и взаимозависимости.

Удобный способ для этого — канбан-доска. Поскольку до этого у Людмилы уже был опыт работы с канбан-сервисом Kaiten, в компании решили попробовать этот инструмент.

На данном этапе, в компании перенесли в Kaiten все проекты, которые находятся в активной фазе, и менеджерские задачи, а также создали пространство для стратегического планирования.

Единое пространство для управления портфелем проектов

Для управления большим и неповоротливым, казалось бы, портфелем проектов создали пространство в Kaiten. Каждый проект заведен в виде отдельной карточки на канбан-доске, которая отображает все стадии работы над ними: пресейл, подписание договора, в процессе и завершение проектов.

Это позволяет визуализировать, сколько проектов находится в активной фазе, видеть их продолжительность и прогресс по ним.

Для планирования ресурсов команды сильно помогло представление в формате Timeline, на котором все проекты отображены на временной шкале.

Проекты длятся по 6-9-24 месяца, и динамика передвижения из одной фазы в другую небольшая, но руководителю очень важно понимать, сколько проектов будет находиться в работе единовременно.

Такой формат обзора позволяет увидеть, что будет происходить с институтом в масштабе одного или нескольких месяцев, и распределять ресурсы команды.

Канбан-доски для управления проектами

Для работы с каждым проектом внутри портфеля создали отдельные пространства по определенному шаблону. Они представляют собой подробную Канбан-доску, которая отражает в своих колонках жизненный цикл задач по проектам.

Когда определяется состав проекта, крупные задачи из него декомпозируются и переносятся в «Бэклог» в формате карточек. Таким образом команда видит наглядное отображение всего состава проекта.

Главный инженер проекта проводит приоритизацию и планирует задачи на ближайшую перспективу, отправляя их в колонку «Очередь».

Благодаря этому, проектировщики понимают, что нужно сделать в текущий момент. Они самостоятельно берут из «Очереди» задачи, соответствующие их специализации, и переносят карточки на этап «В работе».

На этом этапе в зависимости от типа задач, к ним автоматически прикрепляются шаблонные чек-листы. Например, к задачам по проектированию прилагается чек-лист с напоминанием о проверке со смежными отделами. А к задачам по проектированию БИМ-моделей или по доработкам прикрепляются другие чек-листы.

Когда проектирование завершено, задача отправляется на проверку к главному специалисту. Он проверяет чертеж, проект, оформление сертификации. Его колонка разбита на 4 подэтапа: «в очереди на проверку», «проверяется», «требуются правки» и «принято».

Когда главный специалист согласовал задачу, она переходит в колонку «Нормоконтроль» — это отдельный процесс, который отвечает за нормы оформления чертежей, чтобы они соответствовали всем ГОСТам.

И только когда все проверки пройдены, главный инженер проекта отправляет готовую задачу заказчику. Если заказчик хочет дать замечания, сотрудник блокирует карточку и создает карточку-блокер «В работе», чтобы устранить замечания. Либо перемещает в «Готово».

Обычно перед проверкой заказчика скапливается очередь задач. В отличие от IT, где отдельная функция сразу передается пользователю, в проектировании мы, как правило, предоставляем  клиенту более крупный и репрезентативный объем проекта. Поэтому главный инженер проекта дожидается выполнения нескольких задач и только потом отгружает их заказчику единым блоком.

Классы обслуживания

Часто объекты, которые проектирует институт, строятся в труднодоступных районах. На закупку материалов, доставку ресурсов и оборудования сильно влияет сезонность. Поэтому очень важно грамотное планирование ресурсов и распределение приоритетов.

Например, если мы не успеем спроектировать какую-то часть объекта до окончания судоходного периода, это может спровоцировать срыв сроков или сильное удорожание доставки материалов и оборудования.

Чтобы все участники проекта видели наиболее значимые задачи и брались за их выполнение в первую очередь, канбан-доску делят на дорожки по приоритетам:

• в «Обычный приоритет» попадают все задачи, которые не влияют на закупки или ход строительства.
• а задачи, которые касаются оперативного решения проблем на строительных площадках, находятся в дорожке «Срочно» и помечаются специальными сигналами — сроками, метками и т.д.

Адаптация команды к новому подходу

Несмотря на то, что для проектного института такая организация работы нетипична, участники команды в основном хорошо приняли изменения.

Топ-менеджмент дает положительные или хотя бы нейтральный комментарии. А сами проектировщики, за которых я больше всего переживала, на удивление быстро разобрались в новом инструменте. Надо отдать должное, Kaiten хорошо поработал над пользовательским опытом — почти все интуитивно понятно. Особенно, если хотя бы немного ознакомишься с канбан-методом и поймешь, какая цель у такой визуализации.

Конечно, как и в любой большой команде, не обошлось без сопротивления. Дело даже не в Kaiten, а в сложности внедрения новых инструментов и методов в те области, в которых сложились надежные классические подходы в целом. Вопросы были, но они постепенно снимаются.

Сейчас команда учится:

• проводить быстрые статусные встречи, глядя на доску;
• вовремя передвигать карточки;
• регулярно актуализировать графики и планировать ресурсы при помощи модуля Ресурсного планирования: это крайне полезная для нас функция для составления наглядного графика занятости проектировщиков на проектах.

Промежуточные итоги спустя 2 месяца

Мы только встали на путь регулирования и формализации. Но уже сейчас от отсутствия прозрачности мы пришли нормальному представлению ситуации по проектам в любой момент времени.

В совокупности с канбан-методом, ресурсным планированием и регулярными статусными встречами это дает хороший результат. Мы с командой находимся в одном контексте. Это критически важно, когда в проектах очень много взаимосвязей и зависимостей.

Думаю, что опыт применения канбан-практик вне IT можно считать успешным и продолжать развиваться в эту сторону. В перспективе хотим уделять больше внимания проектным метрикам, чтобы наш процесс был ровным и предсказуемым.