Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas): практическое руководство
Разбираемся вместе с менеджером проекта, что такое модель Остервальдера и для чего она нужна бизнесу
Введение
Обычно на этапе инициации проекта возникает необходимость систематизировать имеющиеся у нас данные, чтобы по ним принять решение: запускаем мы проект или нет. Для этого в корпоративных и госпроектах могут быть использованы артефакты (инструменты) вроде бизнес-кейса, в типовых проектах или при запуске нового продукта может быть резюме проекта. Но что делать с уже существующим бизнесом? Как оценить его и принять решение о продолжении работы, развитии? Как заложить новый вектор и нужен ли он? Для этого подходит Business Model Canvas (BMC).
В статье разберем на примерах, что это за документ, какие задачи решает, кому нужно делать и как его грамотно заполнить.
Что такое Business Model Canvas
Авторы Business Model Canvas (BMC) — Александр Остервальдер и Ив Пинье, у них есть совместный проект по тренингам, управленческим изменениям, стратегическому менеджменту. На данный момент они описывают Business Model Canvas как универсальный инструмент для того, чтобы «describe, design, challenge, invent, and pivot your business model», то есть описывать, проектировать, оспаривать, изобретать и изменять свою бизнес-модель.
В переводе с английского «сanvas» — это «холст». И, по сути, этот документ так и строится: «с чистого листа (холста)», куда в определенном порядке выписываются ключевые элементы бизнес-модели: клиенты, ресурсы, партнеры и т. д. Но что такое бизнес-модель в контексте этого метода? Это структура бизнес-процессов, метод ведения бизнеса и способ создания ценности для потребителя.
Итог: бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas (BMC), — это визуальный инструмент для описания, проектирования, изменения бизнес-модели, чтобы определить и/или изменить стратегию развития бизнеса, укрепить рыночные позиции. Вот его наглядное изображение:
Как понять, что вам нужен этот инструмент? Вам это надо, если есть потребность описать идею, определить ее основные элементы с акцентом на создаваемой ценности и потребителе продукта.
Если вы хотите детальнее рассмотреть новый процесс и оценить его эффективность — лучше обратиться к анализу бизнес-процессов.
Что внутри модели
Business Model Canvas состоит из 9 основных блоков, каждый из которых отвечает за определенные аспекты бизнеса. Заполняются блоки последовательно. Нумерация на шаблоне и в списке приведена в порядке заполнения
- Потребительские сегменты. Целевые группы клиентов, которым бизнес предлагает свою ценность (продукт), могут различаться по:- ценовому диапазону — продукты какой стоимости предпочитает клиент;- способам взаимодействия; - по потребностям и проблемам, которые одна и та же производимая компанией ценность решает. Для более точной сегментации можно использовать онлайн-опросы или платформы для анализа клиентских данных.
- Ценностное предложение. Это и емкое описание продукта/предложения компании, и набор качественных, количественных характеристик этого предложенияПример качественных характеристик:- новизна,- эффективность,- материалы и пр.Количественные:- производительность,- цена. Это помогает показать отстройку от конкурентов: чем продукт или услуга выгодно отличаются на рынке. Для создания ценности могут использоваться техники Design Thinking или полноценный процесс создания Уникального Ценностного Предложения (УЦП).
- Каналы взаимодействия. Пункт про получение доступа всех сегментов ЦА к создаваемой ценности: 1) Информация: как человек узнает о ценности.2) Покупка: как клиент может приобрести товар.3) Доставка.4) Послепродажное обслуживание. Здесь важно рассмотреть все каналы и все способы взаимодействия.
- Отношения с потребителем. Типы взаимодействия, которые компания стремится выстроить с клиентами. Например, персонализированное обслуживание, самообслуживание и т. д. Этот блок про то, как при выбранном взаимодействии будет достигаться лояльность клиентов, доверие, долгосрочное сотрудничество. Здесь могут помочь CRM-системы, сервисные системы (регистрация обращений, тикеты по ошибкам, формы на сайте для обратной связи), реальные точки обращений (сервисные центры).
- Финансовая устойчивость. Все варианты монетизации производимого продукта (ценности). Например, подписки, единовременные покупки, покупки в рассрочку и кредит, залоговое обеспечение. Важно рассмотреть все способы заработка на своих продуктах и услугах.
- Ключевые ресурсы. Ресурсы, которые необходимы для реализации ценностного предложения (материалы, производственные площади, люди, покупные материалы, сертификация и т. д.) и поддержания работы компании (обеспечение офисов, покупка и оплата оборудования). Все материально-технические и кадровые ресурсы.
- Ключевые активности. Основные процессы и действия, которые поддерживают создание ценности и выполнение бизнес-модели. Это само производство, процесс закупок материалов, продажи, взаимоотношения с клиентами, поставщиками и подрядчиками, реклама и т. д.
- Ключевые партнеры. Так как бизнес не владеет всеми 100% ресурсов, из которых производится ценность, ему нужно приобретать некоторые из них. Также бизнес не всегда может выполнять все 100% нужный действий, например, доставку. Поэтому ему нужны различные партнеры: поставщики и подрядчики, которые помогают реализовать бизнес-цели.
- Структура затрат. Перечень всех статей затрат, связанных с реализацией бизнес-модели. Глубина детализации может быть привязана к формированию себестоимости или разработана по центрам возникновения затрат — отделам, которые создают продукт/ценность. Здесь понадобится информация из бухгалтерского и управленческих учетов.
Что мы видим благодаря этой канве:
Определяем, с кем именно работаем → фиксируем, что именно предлагаем и почему → понимаем, как взаимодействуем и каким образом поддерживаем взаимодействие до, в момент и после покупки → знаем, за сколько именно и как именно можем продать → знаем, что из ресурсов нам нужно, для каких действий и от кого мы их получим → знаем, сколько стоит создание, поддержание и сопровождение продаваемой ценности.
То есть такая канва бизнес-модели помогает видеть весь процесс целиком, на одном листе. С помощью нее можно увидеть слабые места, неоцененные или те, в которых мы что-то можем доработать, блоки. С помощью такого анализа можно открыть для себя новый финансовый поток или увидеть неочевидную статью расходов.
Преимущества и недостатки модели
Как работать с канвой
Заполнение канвы бизнес-модели по Остервальдеру начинается с подбора команды. Чаще всего это групповая работа, где вы сообща, владея необходимыми знаниями о том, как работает ваш бизнес, формируете о нем краткое представление, чтобы обсудить, реорганизовать или решить какую-то поставленную задачу.
Собрались в группу — выберите удобный инструмент (онлайн-доска, доска для записей маркером и стикеры, распечатка на ватмане и стикеры, то есть любой удобный вам формат взаимодействия) и обсуждайте каждый элемент канвы в порядке, указанном автором.
У каждого блока есть свои ключевые вопросы, на которые нужно ответить при его заполнении.
Ставьте таймер на каждый блок, чтобы не распыляться на детали. Зафиксируйте наиболее удачные формулировки по каждому блоку и после заполнения сделайте паузу, чтобы вернуться и обсудить всю картину целиком свежим взглядом.
Возможно, вы поймете, что в текущем бизнесе не хватает связи УЦП и ЦА, что ключевые активности и ресурсы могут быть избыточны и их доля в структуре затрат слишком велика, а может быть, поймете, что текущая бизнес-модель достаточна и надежна. Инструмент хорош тогда, когда его применение дает нам возможность сделать вывод и реализовать какие-то действия. Иногда это действие — не трогать, потому что и так работает.
Заполненный пример модели Остервальдера
Рассмотрим заполнение примера модели Остервальдера. Представим, что мы — студия веб- и мобильной разработки. Мы разрабатываем для малого и среднего бизнеса сайты, мобильные приложения, иногда берем проекты на аутсорс от крупных студий, иногда сами отдаем на аутсорс какие-то мелкие задачи. Мы хотим провести анализ нашего текущего бизнеса, понять, что развиваемся стратегически верно, увидеть зоны роста.
Для этого собираем группу топ-менеджеров и выбираем онлайн-доску для заполнения с шаблоном канвы. Дальше пишем на стикерах ответы на ключевые вопросы внутри каждого блока.
Что у нас может получится:
1. Потребительские сегменты
Ключевой вопрос: «Кто наши целевые клиенты и чем они отличаются?»
- Малый и средний бизнес, переходящие в онлайн;
- стартапы, которым требуется MVP сайта-визитки (сайта компании);
- крупные агентства, которые передают простые проекты на аутсорс.
Можем пойти глубже и в процессе заполнения канвы поставить вопрос к своей стратегии бизнеса: надо ли нам понимать, например, потребности и особенности ресторанного бизнеса, чтобы делать лучше проекты от заказчиков в этой сфере? Надо ли нам увеличивать глубину сегментации аудитории по сфере бизнеса клиентов?
Важно: если появляются такие вопросы по мере заполнения, то можно их фиксировать отдельно и обсуждать уже после того, как вся канва будет заполнена. Это и будут возможные точки роста для стратегии развития компании.
2. Ценностное предложение
Ключевой вопрос: «Что мы предлагаем клиенту, чтобы решить его проблему или удовлетворить потребности?»
- Решения «под ключ» (полный цикл разработки);
- скорость разработки;
- гибкость, масштабируемость, современные технологий: UX/UI-дизайн, адаптивность, SEO-оптимизация.
Нам стало непонятно, например, а как именно формулируется наше УЦП. Вроде понятно, из чего складывается, но как звучит в итоге?
Вывод: важно сформулировать конкретное ценностное предложение.
3. Каналы взаимодействия
Ключевой вопрос: «Как клиенты узнают о нас, получают наш продукт и взаимодействуют с ним после покупки?»
- Веб-сайт компании с портфолио выполненных работ и заказов (которые не NDA, про которые мы можем рассказать);
- социальные сети, сарафанное радио;
- реклама от партнеров — крупных агентств, которым мы помогали с проектами;
- форма на сайте, контакты менеджера.
Засомневались, а не нужно ли обновить портфолио, а не нужно ли больше рекламы, коллабораций? Может быть, принять участие в конференции? Или стоит сделать скидку новым проектам, чтобы их кейсы разместить на сайте?
Записываем эти вопросы в стороне и позже возвращаемся к их обсуждению.
4. Отношения с потребителем
Ключевой вопрос: «Какие отношения мы выстраиваем с клиентами и как поддерживаем лояльность?»
- Выделенный менеджер проекта;
- поддержка после завершения проектов — обновления, исправления багов.
Задумались, почему у нас нет нормальной партнерской программы? А программы лояльности? А применимо ли это в текущих условиях к нашему бизнесу?
5. Финансовая устойчивость
Ключевой вопрос: «Какие источники доходов обеспечивают нашу бизнес-модель?»
- Оплата за проекты;
- оплата техническую поддержки сданных проектов;
- дополнительные услуги: интеграции с CRM, доработки.
Здесь поняли, что могли бы получать деньги за счет консультаций и, например, брендинга для только что появившихся малых и средних бизнесов. У нас уже есть знания и навыки в этой сфере, но они никак не монетизируются.
6. Ключевые ресурсы
Ключевой вопрос: «Какие ресурсы необходимы для реализации нашего предложения?»
- Команда разработчиков, дизайнеров и менеджеров проектов;
- аутсорс-специалисты;
- технические платформы: сервис CI/CD для кода, таск-трекер, дизайнерские программы;
- отлаженные бизнес-процессы и документация.
Здесь всё хорошо, всем владеем, где достать необходимые инструменты и персонал — знаем.
7. Ключевые активности
Ключевой вопрос: «Какие основные действия мы выполняем для достижения целей?»
- Управление проектами и клиентскими запросами,
- тестирование и исправление ошибок,
- продвижение услуг компании,
- управление командами разработки и аутсорс,
- управление техподдержкой сданных проектов,
- управление техническими ресурсами компании.
Лишних действий не делаем. Остальные стыкуются с ресурсами и продуктом.
8. Ключевые партнеры
Ключевой вопрос: «С кем нам необходимо сотрудничать для успешной работы?»
- Аутсорс-специалисты;
- крупные агентства;
- поставщики технических ресурсов (серверы, ПО и т. д.).
Вроде партнерская сеть налажена, но, может быть, стоит поискать еще партнеров для продвижения.
9. Структура затрат
Ключевой вопрос: «На что мы тратим основные средства в нашей бизнес-модели?»
- Заработная плата штатных сотрудников и аутсорс-работников;
- затраты на маркетинг и продвижение;
- офис, оплата оборудования, ПО.
Какие статьи расходов можно оптимизировать без потери качества услуг? Можно подумать, но сейчас не стоит вопрос о сокращении расходов — стратегический запрос был другим.
Теперь смотрим, что получилось в итоге:
Все запросы мы помечаем, чтобы использовать Business Model Canvas на максимум и по назначению: то есть описывать, проектировать, оспаривать, изобретать и изменять свою бизнес-модель в процессе командной работы.
На выходе мы можем понять, что нам нужно поменять текущую бизнес-модель и больше вложиться в маркетинг. Начать можно с определения УЦП и с сотрудничества с новыми партнерами для продвижения проектов. На это формируется новая стратегия, план действий, оцениваются изменения для бизнеса.
Заключение
Business Model Canvas — это удобный инструмент, который помогает предпринимателям и компаниям эффективно структурировать свой бизнес, увидеть слабые и сильные стороны и на основе этого построить конкурентоспособную модель.
Попробуйте создать свою бизнес-модель с помощью описанных блоков и шаблона — это позволит «заземлить» стратегическое планирование на текущие реалии и ресурсы.
