5 шагов digital-агентства на пути к эффективным производственным процессам

Проблема всех начинающих игроков в сфере digital – конкуренция с большими бизнесами. Но у каждого малька есть большое преимущество: возможность предоставлять быструю обратную связь, чуткость к пользовательским запросам, стремление к идеальному выполнению задач.

С появлением первых заказов приходит суматоха, увеличивается поток клиентских заявок, и основатели понимают, что нужно адаптировать организационные процессы под сложившуюся ситуацию. На этом этапе многие допускают ошибку: пытаются применить шаблонные практики без предварительного анализа происходящего. Но иногда стандартные решения, которые призваны помочь с управленческими проблемами, например, выставление KPI менеджерам, внедрение разных мотивационных схем, наем дополнительных сотрудников, просто не работают.

Прежде чем что-то менять, критически важно разобраться с тем, как все устроено сейчас. Если коллектив не осознает истоки проблем, то будет сопротивляться практически любому нововведению. Вы можете быть сто раз правы в своих действиях, но если коллеги не видят причинно-следственных связей, всё может пойти совсем не так, как планировалось.

В этой статье на примере одного digital-агентства хотим рассказать, как научиться описывать процессы в своей компании так, чтобы увидеть реальные проблемы, как менять процессы на основании аналитических данных и совершать меньше ошибок.

Немного о проблемах агентства

К нам обратился Михаил Скляренко, менеджер агентства, который решил взять ситуацию под контроль. Отсутствие выстроенных процессов, рост недовольства клиентов, постоянное переключение между задачами и работа в выходные – вот основные причины, из-за которых снизилась мотивация коллектива и ухудшилось качество работы.

Совместно с нашей командой и системой управления Kaiten ему удалось наладить процессы и восстановить атмосферу в коллективе. Об основных этапах этого преобразования мы расскажем ниже.

Первый шаг – учимся видеть работу

Чтобы понять, как устроен текущий процесс, необходимо разобраться с тем, какие задачи мы делаем и каким правилам следуем для их выполнения. Для этого отлично подойдёт метод визуализации с помощью стикеров на доске в нашей системе управления Kaiten. Достаточно одного взгляда, чтобы получить ответы на наиболее важные вопросы:

• что сейчас делается и кто ответственный?
• есть ли проблемы, заблокированные задачи?
• какой участок процесса перегружен?
• и так далее.

Что мы и попросили сделать всех сотрудников. Доска может выглядеть, например, так:

Скорее всего, у менеджеров в работе несколько направлений, поэтому для них необходимо сначала создавать персональные доски. Такие доски являются промежуточным этапом, но сильно помогают в дальнейшей визуализации работы.

Размещая доски на одном экране, вы быстрее понимаете зависимости между задачами и оперативнее получаете ответ на вопрос, что происходит.

Внедрение Kaiten было сопряжено с делегированием многих функций новому менеджеру и передачей ему в работу клиентов, с которыми до этого коммуницировал директор и его помощник, выходящий из процессов компании.
И если работа директолога была ясна, то деятельность менеджера выглядела очень запутанной. Доски помогли увидеть наглядно, что делается и как. Стали выявляться проблемные места.
– Михаил

Старайтесь не уделять много времени непосредственному дизайну доски (какие этапы надо заводить, какие нет и т.п.). Если есть неясность, создавайте доску с 3 колонками: «Очередь», «В работе», «Готово». Этапы станут очевидны на последующих шагах и вы сможете с легкостью модифицировать доску.

Второй шаг – разбираемся с приоритизацией

Мы добавили на доски 3 дорожки:

• «Срочно»,
• «Планово»;
• «К дате».

Коллектив распределил задачи по этим дорожкам. В начале этого этапа большинство сотрудников поместило все свои задачи в «Срочно».

Директолог, обслуживая большое количество клиентов, был перегружен задачами. Из них все были срочные. Задачи приходили от директора, его помощника, от менеджера и даже напрямую от клиентов, которым, как обычно, тоже всё срочно. Это приводило к большому стрессу специалиста и зачастую к выполнению низкоприоритетных задач для бизнеса. Мы договорились, что специалист будет выполнять только 1 срочную задачу, и выбрали ответственного за расстановку приоритетов.
– Михаил

Срочные задачи

Почему получилось так, что большинство задач срочные? Может, потому что ощущение срочности у сотрудников появляется из-за суеты вокруг: ему ставят задачи голосом, по электронной почте, а еще клиенты сами звонят. Снимайте психологическую нагрузку с сотрудников, чтобы они могли фокусироваться на выполнении задач, а не тратить силы на стресс, который создается искусственно и является одной из основных причин падения качества работы.

Для этого нужно договориться, что Срочно это ТОЛЬКО те задачи, невыполнение (!) которых ведет бизнес к существенным убыткам, ухудшению репутации, снижению количества входящих заявок и т.д. Станет очевидно, что задача Не работает сайт – истинно срочная задача, а n-ое количество типовых задач, которым вы уделяете большую часть рабочего времени, – совершенно несрочные, ведь вы не раз уже увеличивали сроки выполнения по ним, и катастрофы не происходило.

Подумайте о следующей метафоре: когда на дороге пробка, то машинам все равно удаётся организовать свободное место, чтобы пропустить скорую помощь. Видели ли вы когда-нибудь пробку на дороге, которая состоит только из машин скорой помощи?

Задачи «к дате»

К дате не подразумевает дату, которую назвал сотрудник при постановке задачи. Это определенный тип задач, где есть строгий дедлайн, обусловленный внешними факторами, например:

1. Есть договор, который определяет дату завершения этой задачи.
2. Есть бизнес-потребность сделать задачу к определенной дате, например, маркетинговая кампания, приуроченная к какому-то событию.

Рекомендуется держать такие задачи отдельным блоком, чтобы заблаговременно начать работу по ним и уложиться в срок. Мы же не хотим запустить новогоднюю маркетинговую кампанию 10 января, просто потому что она затерялась в списке стандартных задач.

Кстати, о них…

Стандартные задачи

Если задача несрочная и не «к дате», значит она стандартная, типовая, и таких, как правило, большинство. Бывают еще задачи, которые имеют Низкий приоритет. Но мы не советуем заносить их на доску, если там и так скопилась очередь из задач.

Количество одновременно выполняемых задач

Любой менеджер хотел бы получить максимум отдачи от коллектива, но в погоне за ней он забывает, что сотрудники интеллектуального труда не могут постоянно работать на пределе возможностей. Их продуктивность стремительно падает, если они начинают брать на себя всё больше и больше задач.

Разобравшись с приоритетами, мы поставили рекомендацию по количеству одновременно выполняемых задач. С новым взглядом на приоритизацию напряжение снизилось, счастье сотрудников выросло, и как следствие, увеличилась продуктивность.
– Михаил

Чтобы нащупать баланс между количеством задач и скоростью их выполнения, необходимо экспериментировать. Попробуйте договориться с коллективом делать в этом месяце не более 10 задач одновременно, а в следующем 5 (цифры, конечно же, у каждого будут свои). Только так вы узнаете параметры процесса, которые позволят выйти на крейсерскую скорость.

Третий шаг – берем под контроль процессы

Как давно вы собирались с командой и задавались следующими вопросами:

• как мы работаем с очередями задач?
• как мы работаем над срочными задачам?
• как мы эскалируем проблемы, если не можем сами разрешить их?
• и т.д.

Проблема бюрократии обычно в том, что созданные правила оторваны от реальности и не адаптируются под изменяющуюся структуру и культуру компании. Но без правил бизнес не заработает. Старайтесь воспринимать их как набор ограничений, которые задают основные правила игры.

После того как мы отобразили процессы в Kaiten, владелец компании обнаружил, что около 30% выполняемых задач не согласованы. Например, сотрудник решил взять в работу задачу, потому что клиент напрямую попросил об этом, но ещё не оплатил работу. В итоге было принято решение организовать правила появления задач, чтобы иметь полный контроль над потоками поступающих и выполняемых задач.
– Михаил

В качестве примера сравните два решения проблемы, описанной Михаилом:

• все новые задачи клиента ставятся через менеджера;
• все запросы клиента, по какому бы каналу они не пришли, ставим в очередь согласно выработанным правилам.

В массе задач можно заметить новые процессы и переформировать доски так, чтобы они отражали реальные потоки выполнения задач.

Вот несколько вопросов, которые помогут вам в процессе конфигурации досок:

• На какой стадии эта карточка (задача)? Стоит ли эту стадию отдельно отобразить на доске, чтобы не уточнять в следующий раз?
• Есть ли ещё такие задачи? По какому пути они обычно проходят? Вся ли цепочка визуализирована или надо что-то добавить?

Отвечая на эти вопросы, вы будете изменять свои доски, чтобы визуализация процессов всё лучше и лучше отражала реальный статус работ.

Доски помогли нам увидеть бизнес и что в нём творится, как на ладони. В работе директолога и программиста всё было достаточно ясно, а в работе менеджера необходимо было понять, как всё упорядочить, чтобы видеть его работу и успехи. Мы разделили разросшуюся доску на 2 – обслуживание существующих клиентов и новых, а также разделили каждую доску на столбцы, описывающие этап обработки заявки клиента: уточнение требований, составление КП, оплата, передача в работу, приёмка работ, постанализ.
– Михаил

Мы часто видим, что компании жалуются на низкую квалификацию персонала, сложности с поиском и подбором. Но здесь есть один очевидный нюанс – лучше иметь процесс, который способствует эффективной работе персонала любой квалификации, нежели тот, что вставляет им палки в колеса и не даёт развиваться.

И потом, просто верьте в людей! Это сильно облегчает работу :-)

Тем более что в компании, где процессы становятся прозрачными, у вас есть большинство ответов на вопросы о статусе задач и занятости коллектива.

Четвертый шаг – запустить эффективные коммуникации

Без коммуникаций невозможно организовать рабочий процесс. Но как мы можем сделать их продуктивными? Давайте возьмём любую из наших досок и пойдём по следующему сценарию обсуждения:

1. Сначала обсудим срочные задачи.

• Отвечаем на вопрос, является ли задача на самом деле срочной (удовлетворяет ли критериям срочности).
• Договариваемся о том, когда мы приступаем к работе над ней (сразу или ждем завершение другой задачи, освобождения коллеги).

1. Обсуждаем задачи к дате.

• Определяем задачи, которые необходимо начать в ближайшее время, чтобы успеть к дедлайну.
• Если есть риск не успеть, ставим задачу, как срочную. Если риски минимальные – в стандартные.

1. Обсуждаем стандартные задачи.

• Идем по доске справа налево!
• Определяем минимальный шаг, который нужно сделать по этой задаче, чтобы она перешла на следующий этап.
• Смотрим, есть ли препятствие, которое мешает задачи перейти на следующий этап; есть ли ответственный, который поможет снять это препятствие; знает ли он, что от него ждут действия.
• Если на выполнение задачи требуется больше, чем один день, необходимо ее декомпозировать и составить актуальный план подзадач.

Почему при обсуждении стандартных задач надо двигаться справа налево по доске? Просто потому, что перестаньте начинать. Начинайте заканчивать!

Совещание стоит остановить в тот момент, когда все участники уже поняли, какие им действия нужно произвести до следующего совещания. Не имеет смысла обсуждать приоритет задач, которые вы не возьмёте в работу в ближайшее время, ведь ситуация еще успеет несколько раз поменяться. Рискуете зря потратить время.

Но если все же удалось дойти до задач в очереди, и вы готовы взять новые в работу, сначала ответьте на вопросы по каждой новой задаче:

1. Одинаково ли коллектив понимает формулировку и критерии приёмки задачи? Проговорите, а лучше запишите их.
2. Все ли усилия вы применили, чтобы выяснить требования по задаче? Стоит ли уточнить у заказчика актуальность данной задачи и верифицировать критерии приёмки?

Если у вас 100 задач, не нужно обсуждать все. Сфокусируйтесь на том, что вы можете доделать в ближайшее время. Только после того, как налажен процесс доведения дел до конца, можно начать уверенно планировать деятельность сначала на короткие, потом на длительные промежутки времени.

Возникла проблема с формулировкой бизнес-ценностей каждой задачи. Сотрудникам было настолько удобно работать с досками, что они стали использовать их как ежедневник. Это нарушало прозрачность, ценность карточки была неясна и непонятно, к какой бизнес-задаче она принадлежала. Тогда мы договорились, что будем создавать и описывать карточки по системе INVEST.
– Михаил

По каждой доске можно организовывать отдельные короткие встречи. Вы заметите, что сначала встречи будут сокращаться по времени, потом сократится частота встреч, ведь большинство ответов на вопросы и так будут на досках, а ваши коллеги будут запрашивать необходимую информацию для работы в момент, когда она нужна, не дожидаясь заветного совещания.

Система INVEST для формирования задач

Пятый шаг – учимся развиваться и масштабировать бизнес

Получив картину текущих процессов и возможность оперативно устранять препятствия, компании удалось ускорить время выполнения задач. Но все эти оптимизации лежат на производственном уровне.

Для роста бизнеса необходимо понимать, какие задачи из потока клиентских заявок приносят наибольшую прибыль и на что делать упор в маркетинговых активностях. И наоборот, какие задачи заведомо отъедают больше времени от коллектива, нежели приносят пользы.

Наша система в компании работала следующим образом: клиенты приходили через сайт и рекламу, привлекались через холодные звонки. На доске «Холодные звонки» мы тестировали гипотезы: создавали карточку в формате «выборка, вид ЦА, локация, версия скрипта». Затем обзванивали клиентов, анализировали конверсию, выявляли ошибки и определяли, что необходимо улучшить, стоит ли продолжать работать с этими данными или взять другую выборку/скрипт/менеджера. Затем те из выборки, кто заинтересовался нашими услугами, переходили во «Входящие», после чего менеджеры вытягивали лидов, выясняли требования и конвертировали их в оплату.
P.S. во «Входящие» поступают не только клиенты после конвеера холодных звонков, но и заявки с сайта, а также текущие клиенты на обслуживании. Затем всё декомпозируется.
– Михаил

Таким образом компания смогла сместить фокус с текущих задач на эксперименты, позволяющие нащупать каналы привлечения.

После получения оплаты мы стали помечать стоимость задачи/карточки. Задачи декомпозировались на карточки на производственном уровне, и мы начали явно связывать карточки верхнего уровня (клиенты, заявки) с карточками производственного уровня. Это дало нам возможность правильно подойти к вопросам приоритизации и выполнять работы с оглядкой на бизнес-цели.
– Михаил

Итоговая визуализация процессов агентства

За месяц коллектив выделил для себя три рабочих пространства: «Главное», «Коммерческий отдел» и «Производственный отдел».

«Коммерческий» и «Производственный отдел» разворачиваются в отдельные пространства, где можно увидеть детализированную ситуацию по работе с клиентами и декомпозицию задач верхнего уровня на технические подзадачи.

В итоге нам удалось не только сделать настройку процессов, но и иметь целостную картинку бизнеса в одном информационном пространстве.

Если у вас есть потребность в улучшении процессов (прозрачности, продуктивности), то мы с радостью поможем, обращайтесь.

Интересные статьи

Кейс применения Kaiten международной IT-компанией

Рассказываем, как Kaiten помог трём отделам слаженно работать, а руководителям компании — следить за процессом в реальном времени

Блог КайтенVeronika Vesterovskaya

Кейс Anna.Money: User Story Mapping в действии

Планирование релизов с помощью User Story Mapping, техника в действии!

Блог КайтенViacheslav Tsyrulnik

Кейс Сколково: навели порядок в работе с помощью Kaiten

Ренат Батыров — генеральный директор технопарка «Сколково» поделился опытом использования Kaiten

Блог КайтенViacheslav Tsyrulnik