Сначала — важное: модели приоритизации задач

Задачи могут множиться с космической скоростью и, чтобы понять, каким стоит уделить внимание прямо сейчас, а какие стоит отложить, может потребоваться немало времени и сил. Упорядочить многозадачные очереди помогают модели приоритизации задач.

В статье рассказываем о моделях ICE, RICE и WSJF, как с их помощью оценивать важность работы и как они помогают в достижении целей.

Что такое модели приоритизации задач и чем они полезны

Приоритизация работы может потребоваться, когда команда начинает или уже занимается объемным проектом, в который входит множество задач. Как правило, все они имеют разную сложность, время выполнения, ценность для итогового результата.

Если же не уделить должного внимания расстановке приоритетов, то важная работа может долго ждать выполнения. В то же время команда будет тратить ресурсы на то, что можно было сделать и позже, без ущерба для рабочего процесса.

Вполне возможно, что, потратив время и силы на подобные задачи, сотрудники подойдут к более ценной работе уставшими и со сниженной мотивацией. Случается и так, что до таких дел и вовсе не доходят руки: постоянно отвлекаясь, команда не успевает реализовывать проекты в сроки или бесконечно занимается несрочной и ненужной работой.

На помощь приходят модели приоритизации задач — инструменты для управления проектами, позволяющие провести оценку всех задач по ряду критериев и расставить их по приоритету. Приступая к работе после такой оценки, команда сначала уделяет максимум внимания наиболее ценным задачам, не распыляя концентрацию на менее полезное для общего результата.

Приоритизация работы полезна также для заказчиков, спонсоров, продакт-менеджеров. Основываясь на такой оценке, задачи можно вносить в дорожную карту проекта и демонстрировать всем заинтересованным, на каком этапе проект находится прямо сейчас.

Модель RICE

RICE — модель оценки задач по четырем показателям. Состоит из следующих критериев:

• Reach — охват, то есть количество клиентов, которых затронет результат выполнения задачи. Представляется в реальных числах, например 500 пользователей;
• Impact — влияние, то есть польза для конкретного процесса, всего проекта или итогового продукта. Представляется в баллах, например от 0,5 (слабое влияние) до 3 (очень сильное влияние);
• Confidence — ваша уверенность в оценке охвата, влияния и трудозатрат, то есть то, насколько вы уверены в оценке этой задачи по этим критериям. Представляется в процентах. Если показатель 50% и ниже, то говорят о слабой уверенности. Можно также представить и в баллах по 10-балльной шкале;
• Effort — усилия, то есть сложность реализации задачи. Может представляться в месяцах.

Формула этой модели выглядит следующим образом:

RICE = (Reach * Impact) * Confidence / Efforts = (Охват клиентов * Влияние) * Ваша уверенность / Сложность реализации

Для примера возьмем  мобильное приложение, считающее калории в продуктах питания и помогающее составлять сбалансированный рацион. Перед командой стоит задача добавить в него отдельный функционал для веганов, чтобы приложение учитывало особенности питания этих групп пользователей и давало рекомендации.

RICE = (150 клиентов смогут оценить результат работы * 2 балла пользы для продукта) * 80% уверенности в оценке / 0,25 месяца (1 неделя работы) = 96 000

После оценки таким образом всех стоящих перед командой задач составляется таблица, где результаты ранжируются по убыванию результата.

Результаты оценки помогли определить, что наша задача в примере не является самой приоритетной и ее можно реализовать после более важной функции. На еще одну функцию можно вовсе не тратить сейчас время, сделав позже, так как она принесет заметно меньше пользы для продукта.

Достоинства модели RICE:

• объективность оценки повышается за счет четких количественных показателей трудозатрат и охвата;
• сотрудники перестают оценивать задачи только с точки зрения их простоты выполнения и начинают смотреть на них с позиции пользы для продукта.

Недостатки модели RICE:

• отсутствует учет взаимозависимости задач. Иногда более приоритетную работу по этой модели приходится всё же откладывать, так как она зависит от выполнения другой работы;
• Чаще всего невозможно добиться 100% точности при оценке ценности задач. Как руководитель, так и команда могут упускать важные детали из виду или не располагать достоверными данными.

Модель RICE помогает примерно оценить важность скопившейся к выполнению работы и обсудить с командой вашу уверенность в ее пользе для проекта. Однако полностью полагаться на результаты расчетов, как на единственно возможное решение и строгую инструкцию к действию, всё же не стоит.

Модель ICE

ICE — еще одна модель, помогающая определить приоритет работы. Она похожа на RICE частью критериев, но имеет и свои особенности. Показатели, входящие в оценку ценности задач по этой модели:

• Impact — влияние результата задачи на конкретный процесс, относительно которого производится оценка, или на весь проект в целом;
• Confidence — ваша уверенность в оценке других показателей;
• Ease — простота реализации задачи.

Расчет всех трех критериев модели ICE производится в баллах от 1 до 10.

Формула модели:

ICE = Impact * Confidence * Ease = Влияние * Ваша уверенность * Простота реализации

Команда разрабатывает трекер для подсчета выпитых за день чашек кофе и находится в ситуации, когда перед ней стоит выбор из множества задач по доработке продукта. Произведем приоритизацию по модели ICE на примере функции push-уведомлений о превышении установленного лимита кофеина в день.

ICE = 8 баллов влияния функционала на продукт * 7 баллов уверенности в оценке * 6 баллов простоты реализации = 336

Далее оцениваем тем же образом остальную работу, результаты расставляем в порядке убывания.

Наша задача об уведомлениях получила самую высокую оценку в сравнении с остальными — имеет смысл задуматься, чтобы взять ее в работу одной из первых. С высокой вероятностью она улучшит опыт пользователей от применения продукта и не слишком трудна в выполнении.

Достоинства модели ICE:

• простой и быстрый в применении метод для оперативной оценки ценности задач;
• универсальная модель, подходящая для разных продуктов и команд на начальном этапе развития.

Недостатки модели ICE:

• сильное влияние субъективного восприятия и мнения людей на оценку задач.

Модель ICE позволяет провести быструю оценку приоритетности работы, однако субъективный взгляд оценивающего может привести к серьезным неточностям. В результате важные задачи рискуют быть отодвинутыми на задний план. Более сбалансированная модель RICE дает больше критериев оценки.

Однако ICE подойдет для первичной сортировки работы, хоть и без точных расчетов. Для того чтобы увеличить пользу модели, стоит проводить оценку с командой, согласовав значения баллов для всех критериев и обсудив задачи вместе.

Модель WSJF

WSJF — модель приоритизации работы, которая считается наиболее универсальной и эффективной благодаря сбалансированному числу критериев. Название модели представляет собой аббревиатуру фразы «Weighted Shortest Job First» — самые важные и простые задачи в первую очередь.

Критерии модели:

• Cost of delay — цена отсрочки задачи. Этот критерий складывается из нескольких показателей:
• Business Value — ценность задачи для бизнеса;
• Risk Reduction — риски, способные снизить эффект от выполнения задача или помешать ее выполнению;
• Opportunity Enablement — возможности для успешного выполнения работы;
• Time Criticality — срочность задачи;
• Job size — ресурсозатратность, в том числе трудовые ресурсы, сроки, расходы на исполнителей вне штата.

Формула модели:

WSJF = Cost of delay (Business Value + Risk Reduction or Opportunity Enablement + Time Criticality) / Job size = Цена задержки (Ценность для бизнеса + Риски или Возможности + Срочность) / Ресурсозатратность

Для оценки работы по модели WSJF используются Story Points, позволяющие присваивать задачам в бэклоге определенный вес или сложность. Сторипоинты, в свою очередь, применяют числа Фибоначчи: в числовом ряде каждый следующий элемент равен сумме двух предыдущих.

Применение модели WSJF связано с одной особенностью, отличающей ее от двух предыдущих: вся предстоящая работа оценивается одновременно.

Все задачи заносятся в таблицу, как и для моделей RICE и ICE, однако оценка происходит последовательно по одной колонке, начиная с самого малозначительного и проставив ему 1 поинт. Каждая колонка должна содержать хотя бы одну единицу.

В качестве примера — сайт зоотоваров. Три задачи оцениваются одновременно, чтоб определить их соотношение ценности и трудозатратности.

В результате получаем матрицу, где наибольший результат означает самый высокий приоритет для выполнения. В нашем примере функционал для онлайн-консультации с врачом хотя и не имеет самой высокой ценности для бизнеса, является наиболее простым в реализации. По итогам оценки эта задача получает самый высокий приоритет среди остальных.

Достоинства модели WSJF:

• сбалансированное количество критериев для оценки.
• высокая объективность благодаря наиболее точной шкале оценки при помощи чисел Фибоначчи. Возможна разработка собственной шкалы, адаптированной к конкретному проекту или бизнесу.
• критерии, актуальные для большинства проектов.

Недостатки модели WSJF:

• интуитивные оценки, если команда не получает достаточно данных для анализа задачи;
• требуется больше расчетов, чем в других моделях;
• риск постоянно откладывать сложную и долгую работу в пользу небольших и понятных задач.

Модель WSJF эффективна там, где модели ICE и RICE не способны дать достаточно точную оценку приоритета. Используя только важные для бизнеса показатели, этот инструмент подходит как для совсем небольших, так и для многозадачных и запутанных бэклогов.

Важно понять, как приоритизировать масштабные задачи, чтобы не откладывать их на потом и не заниматься вместо них более простой работой. В таких случаях может быть полезным разделить их на несколько задач поменьше и оценивать их наравне с остальными.

Сравнение моделей RICE, ICE и WSJF

Все три модели приоритизации задач относительно просты в применении. Чем больше у вас информации о критериях для оценки работы этими инструментами, тем точнее будут результаты.

Однако количество этих показателей, их суть, методы расчета отличаются между моделями. Более того — разнится и уровень объективности оценки. Так, например, самое сильное влияние субъективного мнения участников на показатели наблюдается при применении модели ICE, тогда как самое низкое — при модели WSJF. Однако это не значит, что ICE сразу же становится неактуальным инструментом: всё зависит от конкретной ситуации применения этих методов.

Модель ICE подойдет, когда:

• требуется быстрая оценка задач;
• отсутствуют точные данные о критериях, клиенте, продукте и бизнесе и нет возможности или времени их собрать.

Эта модель может быть эффективна для начинающих стартапов и новых проектов, где еще нет достаточно информации о целевой аудитории и понимания своего места на рынке.

Модель RICE лучше выбирать, когда:

• имеется больше данных, есть возможность их собрать, структурировать и проанализировать;
• необходима более высокая объективность оценки.

К этому инструменту можно перейти, когда у компании уже есть знания о своих клиентах и рабочих процессах, команда сработана и понимает, что может быть необходимо продукту и как этого достичь.

Модель WSJF применяется, если:

• оценивающий располагает точной информацией о различных показателях бизнеса;
• есть время для проведения расчетов и подбора оптимальной шкалы оценки;
• требуется наибольшая объективность результатов.

Этот инструмент требует больше всего данных, однако и предоставляет наиболее точные результаты приоритизации.

Сравнили все три модели наглядно по основным показателям.

Приоритизация наугад не поможет понять, чему важнее уделить внимание сейчас, а чему — потом. Такой подход может внести еще больше хаоса, особенно если речь идет о множестве стоящих задач. Куда эффективнее подобрать подходящую модель исходя из имеющихся данных и возможностей, обсудить оценки с командой и прийти к общему видению приоритета.

Роль инструментов управления проектами в приоритизации задач

Применить модели RICE, ICE и WSJF можно в Kaiten, чтобы коллективно выбрать, какие задачи брать в работу в первую очередь.

Провести RICE- и ICE-скоринг в Kaiten поможет функция «Коллективная оценка». Чтобы ее настроить, необходимо для начала создать пользовательские поля для оценки по каждому критерию. Для ICE — 3 поля (Impact, Confidence, Ease), для RICE — 4 (Reach, Impact, Confidence, Effort).

На панели управления переходим в раздел «Администрирование», выбираем «Пользовательские поля» и нажимаем на «Добавить пользовательское поле».

Роль инструментов управления проектами в приоритизации задач

Применить модели RICE, ICE и WSJF можно в Kaiten, чтобы коллективно выбрать, какие задачи брать в работу в первую очередь.

Провести RICE- и ICE-скоринг в Kaiten поможет функция «Коллективная оценка». Чтобы ее настроить, необходимо для начала создать пользовательские поля для оценки по каждому критерию. Для ICE — 3 поля (Impact, Confidence, Ease), для RICE — 4 (Reach, Impact, Confidence, Effort).

На панели управления переходим в раздел «Администрирование», выбираем «Пользовательские поля» и нажимаем на «Добавить пользовательское поле».

После введения названия поля необходимо выбрать его тип: «Число», если вы сами оцениваете задачу, и «Коллективная оценка», если оценивает несколько человек.

После этого нужно создать поле для подсчета финального результата.

Проделываем тот же путь: Администрирование → Пользовательские поля → Добавить пользовательское поле.

Называем поле так же, как модель приоритизации, в поле «Тип» выбираем «Формула».

Для ICE в поле «Формула» нужно ввести: prop("Impact") * prop("Confidence") * prop("Ease").

Для RICE в поле «Формула» нужно ввести: (prop("Reach") * prop("Impact")* prop("Confidence"))/prop("Effort").

После этого следует добавить только что созданные поля в карточку задачи. Открываем карточку, нажимаем на фиолетовую кнопку с плюсом и выбираем поле, которое хотим добавить. Делаем это для поля каждого критерия, а также для поля подсчета финальной оценки.

После добавления поля с типом «Коллективная оценка» откроется окно, в котором можно вводить оценки совместно с коллегами.

Для приглашения коллег к оценке задачи нажимаем на кнопку «Пригласить коллег». В буфер обмена копируется ссылка, ее можно отправить на email или скинуть в рабочий чат. Перейдя по ней, сотрудники увидят такое же окно и смогут ввести свою оценку в поля критериев.

После голосования вы сможете увидеть все оценки. Затем можно встретиться или созвониться, чтобы обсудить оценки и прийти к общему решению.

Всего в Kaiten возможно 4 метода подсчета итоговой коллективной оценки: минимум, максимум, медиана и среднее. Можно выбрать один из них или ввести собственное значение в поле «Коллективная оценка».

Когда вы введете все значения в поля всех критериев, то в карточке отобразится поле с финальной оценкой по выбранной модели, в нашем примере это ICE.

Такой же алгоритм будет действовать и для оценки по модели RICE.

После этого можно отсортировать все карточки в бэклоге согласно проведенной оценке по RICE или ICE, чтобы получить список задач, ранжированный по приоритету.

Для этого нажимаем на три точки рядом с названием колонки, выбираем «Управление карточками» и далее «Отсортировать карточки».

Сортировку необходимо выбрать по полю с финальной оценкой, для удобства можно расставить карточки по убыванию приоритета.

Получаем приоритизированный бэклог.

Резюме

В Kaiten удобно проводить ICE- и RICE-скоринг без сторонних приложений, оценивая работу как самостоятельно, так и совместно с командой. Все участники рабочих процессов могут видеть приоритетность задач, участвовать в решениях и уделять внимание только той работе, которую вы вместе выбрали как первостепенную для проекта.