Scrum и Kanban — друзья или соперники? Как методологии дополняют друг друга

Каждый лидер, который когда-либо внедрял Agile-методологию, выбирал между Scrum и Kanban. В основе этого выбора особенности проекта: его цели, сфера, темп и состав команды. IT-проектам и отделам разработки всегда ближе Scrum. Но достаточно ли его для построения эффективных процессов или лучше дополнить Канбан-методами?

Как объединить обе методологии? Разобрали этот вопрос с Ариной Барловой, проектным менеджером. Арина работает в проектах больше 10 лет, из которых 7 лет — в IT-сфере в роли бизнес-аналитика и прожект-менеджера. Еще больше фишек управления она раскрывает в своем телеграм-канале.

Как сформировать каркас проекта с помощью Scrum

Scrum — набор инструментов, или фреймворк, для управления проектами, которые ориентируются на создание ценностей продукта и стремятся гибко решать комплексные вопросы и задачи. Обычно его применяют IT-стартапы в процессе разработки продуктов — ПО или мобильных приложений.

Менеджер проекта должен принимать эффективные решения в условиях неопределенности, ведь:

• он не знает, как будут действовать конкуренты;
• непонятно, какой будет реакция потребителей на конечный продукт.

Из-за этого он вынужден постоянно вносить изменения в процесс создания ПО и даже общую концепцию продукта. Для этого важно вести разработку короткими циклами, между которыми собирается обратная связь от клиентов. Каждая итерация должна раскрывать новую ценность для клиента. Это возможно только при использовании Scrum-методологии, где основной единицей движения является спринт.

Спринт — это короткий период времени (около 2-х недель), за который команда должна прийти к поставленной цели. Для эффективного спринта проджект-менеджеры выстроили систему подхода из:

• пяти спринтов-контейнеров, в которые входят: планирование действий, ежедневные планерки, подведение итогов спринта и их аналитика;
• трех ролей — это зоны ответственности, которые распределяются между членами команды: собственник продукта, разработчики и Scrum-мастер;
• трех артефактов, которые делают процессы наглядными и помогают их документировать: бэклог продукта с приоритизацией, бэклог спринта и достижение цели спринта (инкремент).

Как внедрить и использовать Scrum-фреймворк

Разберем 5 шагов внедрения:

1. Определяем собственника. Это владелец продукта, который может самостоятельно принимать решения и нести ответственность за наполнение разработки клиентской ценностью. Именно он ведет бэклог задач проекта, анализирует рынок и тесно общается с разработчиками.
2. Подбираем кросс-функциональную команду. Это специалисты, которые могут заменять друг друга. Как правило, команда состоит из 3-7 человек. Перед началом спринта обозначьте, каких результатов вы ждете от команды по его завершении, но не ограничивайте участников в способах достижения целей.
3. Назначаем Scrum-мастера. Это человек, который не принимает решения относительно продукта, но ставит команду «на рельсы» скрам-методологии: назначает события, следит за выполнением спринтов, доносит команде ценность следования фреймворку.
4. Меняем регламенты и собираем необходимую инфраструктуру. Этот этап нужен той команде, которая работает по Scrum в компании, где в остальных отделах используется другая методология. Также регламенты помогают предотвратить проблему двухстороннего менеджмента, когда один руководитель хочет видеть результат Х, а другой — Y.
5. Обучаем команду Scrum. Руководитель должен презентовать основные принципы работы своей команде и другим отделам, чтобы остальные сотрудники сократили свое влияние на участников спринтов.

Но, даже если команда четко понимает структуру рабочих процессов, свои роли и сроки, могут возникнуть 2 проблемы:

• Scrum внедрен в процессы, но только формально. Менеджер постоянно нагружает бэклог, сотрудники ничего не успевают, сроки реализации постоянно переносятся. Из-за этого спринты растягиваются, а проблема не решается. Все тратят много времени на планирование, но на самом деле просто перетаскивают задачи из одного спринта в следующий;
• команда и объем задач перерастает Скрам. В этом случае планирование спринтов занимает больше времени, а команда разрастается. Из-за этого владелец не может распределять в полном объеме задачи сразу на всех сотрудников.

И здесь мы подходим к главной проблеме скрам-методологии: она служит хорошим крепким контейнером для других фреймворков, но сама не может полностью вместить в себя все рабочие процессы. Поэтому лучше сочетать Scrum с Kanban-процессами, которые помогают команде не «слететь» с рельс спринтов.

Как усилить Scrum с помощью Kanban

Канбан — более широкий подход, который позволяет честно взглянуть на текущую ситуацию, провести ее аудит и найти нелогичные зависимости и слабые звенья Scrum-цепи спринтов. При этом он не диктует четких ролей и дает больше свободы команде.

Канбан-техники, которые помогут наладить процессы в методологии Scrum:

1. Используйте Канбан-доски в таск-трекерах, чтобы визуализировать процессы.

Описание всех процессов разработки и их распределение по этапам позволяет эффективно распределять задачи. Каждый сотрудник может посмотреть, на каком этапе находится задание.

Также визуализация отображает заблокированные задачи, на которые сотрудники отвлекаются, держа их в голове, но не могу завершить по не зависящим от них причинам. Менеджеры могут видеть все процессы «сверху», замечать, почему некоторые из них застревают. С помощью такой наглядной картины легче находить решение проблемы.

2. Внедряйте WIP-лимиты.

Work in progress limits — это ограничение задач на определенном этапе. Визуализация лимитов показывает, что чем больше незавершенных задач, тем меньше эффективность команды. Команда видит, какие и сколько задач ей нужно завершить, чтобы приступить к следующим. Это помогает разработчикам сосредоточиться на текущих задачах, чтобы довести их до конца.

Также принудительные лимиты делают спринт более жестким по срокам и не позволяют ему растягиваться во времени. WIP устанавливается на основании значения Velocity — это количество работы, которое успевает выполнить отдел за спринт.

3. Контролируйте процесс работы.

Эта методика устраняет слабые места. Основная ее задача — сокращение времени разработки продукта с сохранением его ценности. Анализ подобных узких мест можно сделать через аудит заблокированных задач. Метрики, которые нужно снять для их аналитики:

• Lead time. Это общее время с того момента, как команда берет на себя обязательство закрыть задачу, до ее полной реализации;
• Cycle time. Фактическое время выполнения задачи — сколько прошло времени между ее переносом с этапа «В работе» в статус «Готово».

После того как менеджер получит метрики, он увидит, какие конкретно задачи требуют переработки: как команде укладываться в спринт.

Например, разработчик выполняет мало задач. Большинство из них висит на этапе «Ожидание». Кажется, что разработчик мало работает и его можно закидывать еще бОльшим числом задачек. Но при аудите ситуации менеджер видит, что фактическое Cycle time разработки занимает всего 30% Lead time. А застревают процессы на этапе аналитики.

Решить ситуацию поможет выделение Discovery-цикла в отдельный процесс. Им занимаются аналитики, а не разработчики. Этот процесс должен работать вне системы спринтов (в потоке) и поставлять задачи к моменту актуализации бэклога продукта и спринта.

4. Сформулируйте явные правила командной работы.

Например, где будет точка принятия обязательств, как приоритизировать задачи, чем будет обусловлена срочность реализации и как утилизировать рабочее время при простоях. Правила должны быть прозрачны и ясны всем участникам процесса.

5. Устраивайте регулярный обмен обратной связью.

В Канбан-методе в этом помогают каденции — регулярные командные встречи, обязательные ритуалы, которые формируют цикл по сбору обратной связи на всех уровнях. Цель встреч заключается в том, чтобы проанализировать данные о рабочем процессе, выделить системные проблемы и принять управленческие решения.

Так Scrum, обрастая техниками из Канбан-метода, превращается в Scrumban.
Итоги: к каким результатам может привести внедрение Kanban в Scrum-процессы

В перспективе улучшение Scrum-процесса приводит к тому, что:

• спринты выполняются вовремя, договоренности соблюдаются;
• сокращается время реализации задач — некоторые процессы можно ускорить в пять раз;
• появляется четкая приоритизация задач и понимание, где находится точка принятия обязательств.

В идеальной ситуации у топ-менеджмента появляется доска, которая отражает стратегическое портфолио компании. Это уровень, на котором движутся элементы стратегии: что компания делает сейчас, за счет чего ей расти. На этой доске происходит разделение на два типа:

• обязательные проекты — их надо сделать в текущем бизнесе, чтобы он был жизнеспособным;
• проекты-инвестиции — помогают понять, что будет, если компания пойдет в определенный сегмент или запустит новый продукт.

Наполняя Scrum-каркас Канбан-методами, команда получает эффективную прозрачную структуру работы без узких горлышек, которая позволяет улучшать не только сам продукт, но и рабочие процессы внутри компании.