Доверие в командах и организациях — зачем? Конспект подкаста Kanban Talks

Об авторах

Алекс Цыбульник — аккредитованный Канбан-коуч Kanban University (KCP), автор и ведущий подкаста Kanban Talks.

Гость подкаста — Алексей Пикулев, создатель онлайн-школы по доверию, автор проекта InTeamWeTrust, создатель инструмента Team Trust Canvas, Канбан-коуч, Agile-тренер.

Что такое доверие в команде

Доверие в команде — это возможность быть уязвимым перед теми людьми, с которыми вы работаете, и понимание, что в этой уязвимости нет никакой угрозы. Уязвимость может быть разной глубины, но главное — иметь возможность открываться.

Тут с одной стороны совмещается ваша личная смелость и вера в себя, а с другой — ожидание адекватного отношения к этой уязвимости от других членов команды.

Доверие в команде имеет несколько уровней зрелости:

• Как это ни странно, начальный уровень основан скорее на недоверии. Когда вы еще не доверяете своей команде, но уже считаете их людьми со здравым смыслом. В этом случае появляется «доверие по расчету», основанное на компетенциях или ценностях.
• То самое «доверие на уязвимости» появляется позже, когда становится не страшно раскрываться. Оно устанавливается вместе с развитием различных факторов: ценностей команды, компетенций, эмпатии. В разных командах, разные факторы в определенный момент играют первичную роль.

Важно понимать, что доверие – это динамическая характеристика команды. Поэтому нельзя выстроить доверительные отношения один раз и считать, что теперь всегда все будет идеально. Доверие требует постоянного внимания и усилий на развитие.  Например, появление нового человека в команде может значительно изменить цепочки коммуникаций, а значит и на атмосферу внутри.

Почему важно развивать доверие в команде

Самая частая причина, почему компании решают развивать доверие внутри команд, — это решение конфликтов. Чем дольше затягивается конфликт, тем больше денег теряет компания. А доверие повышает вероятность разрешения конфликтов на ранних стадиях, используя стратегию сотрудничества.

Также важным является уровень психологической безопасности. Когда есть возможность открыто говорить о проблемах, вовремя обнаруживать возможные риски. Это спасает компанию от большого количества убытков.

Некоторые также считают, что доверие влияет на снижение издержек внутри компании. Когда каждое подразделение вместо взаимного тотального контроля начинает открыто обмениваться мнениями и идеями, спокойно делегировать и сотрудничать.

Можно выделить топ-5 причин, почему стоит развивать доверие в компании:

1. Инновационные продукты и команды, которые их драйвят, не могут полноценно развиваться в условиях микроменеджмента.
2. Взаимный тотальный контроль убивает огромное количество идей, что является центром финансовых потерь любой компании.
3. Agile-практики, которые должны перестроить структуру ваших рабочих процессов, основываются на взаимном доверии и открытости.
4. Для вовлечения людей в процесс создания и развития новых идей необходима безопасная среда для возможности делиться этими идеями.
5. Если мы доверяем людям, то мы быстрее принимаем решения.

И еще один немаловажный пункт — высокий уровень доверия минимизирует сопротивление к любым изменениям, что дает возможность улучшать процессы компании.

Конфликты в организации

Любой конфликт — это сигнал, что в процессах, взаимоотношениях, структуре организации, что-то идет не так. Когда участники начинают сталкиваться и ругаться — это симптомы того, что текущий процесс их не устраивает.

Пока участники команды находятся в конфликте, а вместе с тем в состоянии фрустрации и стресса, они расходуют самый ценный ресурс — время. Кроме того, конфликт может привести к потере ценных кадров в компании. Все это сказывается на экономической составляющей.

Существует два подхода к устранению конфликтов:

• Улучшение рабочего процесса. Когда команда совместно вырабатывает новые подходы, меняет существующую стратегию сотрудничества.
• Победа сильнейшего. Когда вместо принятия разных точек зрения, победу в конфликте одерживает тот, кто находится в более сильной, главенствующей позиции.

К сожалению, сейчас чаще всего в компаниях выбирают вторую стратегию, хотя, с точки зрения развития доверия, это неправильное решение, которое часто приводит к огромным потерям в кадровых и финансовых ресурсах.

Чтобы не быть голословным, опишу на реальных примерах, когда потеря доверия в компании приводила к неприятным последствиям.

Кейс первый: «Доверие на бумаге»

В компании доверие к клиентам было прописано, как одна из базовых ценностей. На деле же происходили обратные вещи. Например, клиент позвонил менеджеру и пожаловался на качество услуг, вместо того чтобы ему помочь, менеджер не поверил клиенту и решил доказать ему, что он не прав. Как думаете, остался ли клиент доволен таким сервисом?

Менеджмент, который написал эти ценности, на самом деле их не разделяет в своем ежедневном поведении. А клиенты очень быстро это чувствуют, особенно, когда сталкиваются с непрозрачными процессами и когда к ним относятся не как к партнерам, а в стиле «вы просто должны заплатить нам деньги».

Кейс второй: «Противостояние новичков и бывалых»

Представьте, есть быстрорастущая компания, в которой много команд работают над одним продуктом. Новые люди приходят на разные позиции, но у «старой гвардии» нет к ним доверия на уровне компетенций.

«Новички» пишут код, «старички» видят, что сделано не так как им нужно. Но вместо того чтобы договориться или научить, они начинают перепроверять и исправлять за «новичками». Время, которое можно потратить на написание нового кода, тратится на переделывание старого. При этом «новички» продолжают писать по-своему.

В итоге получаем резкое падение производительности, так как исправление друг за другом занимает больше времени, чем реализация нового функционала.

К счастью, у этого кейса хороший финал — менеджер вовремя заменил этот конфликт, вовлек команды в диалог и показал командам значимость доверия.

«Доверие» не на бумаге, а на практике

Довольно часто случается, что «доверие» декларируется в компании как основная ценность, но по факту команды не доверяют друг другу. Почему такое случается?

• Расплывчатые формулировки. «Доверие» каждый определяет по-своему, поэтому просто прописать что-то вроде «В нашей компании все доверяют друг-другу» — это тоже самое, что сказать «Миру — мир». Конкретизируйте: что именно «доверие» значит для вас. Например, «мы берем в штат только компетентных людей, у которых грейд в специализации не ниже 10» или «доверие для нас – это возможность попросить помощи друг друга и признание того, что каждый из нас несовершенен».
• Отсутствие вовлеченности сотрудников. Когда ценности устанавливаются руководством без учета мнения рядовых сотрудников. Вовлекайте в создание ценностей представителей от каждого уровня компании. Чтобы каждый из них понимал, что значит «доверие».
• Нет понимания, как эти ценности будут реализованы на практике. Нужно спросить себя «как доверие будет поддерживаться в нашей структуре организации». Возможно, за счет открытости информации, либо за счет делегирования полномочий или за счет повышения компетенций.
• И самая главная проблема — руководитель сам не разделяет эту ценность. Люди всегда в первую очередь смотрят на поведение руководителя. И если в нем нет отражения этой ценности, если коммуникация прямо противоречит идее «доверия», то и в команде оно не приживется. Миссия выстраивания культуры доверия в организации возложена на руководителя, собственника или топ-менеджера компании. Не стоит рассчитывать на то, что можно просто передать эту задачу в условный HR.

Как оценить уровень доверия в организации

Можно сделать это прямым способом либо с помощью косвенной оценки.

Прямая диагностика подразумевает присутствие наблюдателя внутри организации. Он смотрит, как люди взаимодействуют, как ведут переписку, проводит с ними интервью. Это требует много времени, но зато позволяет качественно погрузиться в коммуникации сотрудников и сделать выводы об уровне доверия.

Если хочется провести диагностику быстрее, то можно использовать другой подход — «Индекс доверия».

Организация разбивается на несколько контуров с точки зрения формирования доверия, но не больше 6. Один из контуров — это обязательно руководители компании, и остальные 5 контуров отражают организационную структуру, разделение полномочий, формирование команд и т.д.

Для каждого из них разрабатывается свой список вопросов (не больше 10), которые сформулированы как факторы, которые помогают развивать доверие, либо нет.

Ответы на вопросы даются в формате оценочной шкалы от -5 до +5. Соответственно, «-5» – значит этот фактор точно сейчас не присутствует и это порождает недоверие. «+5» – значит, что этот фактор есть, и он усиливает доверие.

В результате получается некий скоринг определенных областей, которые влияют на доверие с точки зрения всей компании. Из моей практики, результаты такого скоринга на 80% соответствует действительности.

Скоринг никому не нужен, если он остается просто оценкой

Как правило, сам процесс диагностики включает брейншторм и анализ результатов теми же участниками, которые отвечали на вопросы. Вся рабочая группа смотрит на результат и вырабатывает экшн-план по улучшению ситуации.

Поскольку доверие — это динамика, нужно также сразу договориться о повторной диагностике, чтобы проверить, принесли ли предложенные изменения какой-то результат.

Самое главное — на старте объяснить зачем все это нужно. Должен быть посыл от руководства и его обязательное участие в процессе.

О доверии в целом

В современной России уровень межличностного доверия в обществе — 27%. В некоторых других странах этот уровень приближается к 70%. Это огромная дельта, которую можно восполнять.

Вдохновляет, что меняя отношения внутри организаций, внутри команд, мы также влияем и на уровень доверия в обществе в целом.

Если вам понравился этот материал, можете послушать другие выпуски подкаста «Kanban Talks», а также узнать про инструмент Алексей Пикулева для развития доверия в командах Team Trust Canvas.